VnResource Blog

Hiện nay trong hầu hết các doanh nghiệp bất kể quy mô nào một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá nhân viên là tính chuyên nghiệp. Và phong cách làm việc chuyên nghiệp cũng là tiêu chí phấn đấu của hầu hết người đi làm. Tuy nhiên như thế nào là phong cách làm việc chuyên nghiệp thì dường như cả sếp và nhân viên đều đang hiểu một cách khá mơ hồ. Định nghĩa từchuyên nghiệp là một việc không hềdễdàng chút nào cảvàđểtrởthành một con người chuyên nghiệp thì thật sựlà tốn rất nhiều công sức và thời gian. Có rất nhiều yếu tốđểtạo nên hai chữchuyên nghiệp và hầu hết các bạn trẻđều không thểxácđịnhđược chúng là gì. Thếnên hôm nay tôi xin chia sẻ một vàigóc nhìnđểcác bạn có một khái niệm rõ ràng hơn và không quá mơhồvềtính chuyên nghiệp là gì nữa. Cụ thể trong môi trường doanh nghiệp để thể hiện tính chuyên nghiệp chúng ta cần quan tâm đến một số điều sau đây: Chuyên nghiệp là luôn hoàn thành tốt công việc của mình. Có thể tin cậy và luôn biết giữ chữ tín. Chuyên nghiệp là không biện minh không né tránh nhưng luônđối mặt vàđưa ra giải pháp. Chuyên nghiệp là luôn ứng xử đúng mực không để cảm xúc riêng chi phối công việc và ảnh hưởng đến kết quả. Chuyên nghiệp là luôn giữ vững được tác phong dù cho có làm việc dưới môi trường áp lực nhất. Chuyên nghiệp là kiên trì bền bỉ nhiệt huyết với công việc mà mình được giao hoặc phải làm. Chuyên nghiệp là phải hiểu được yếu tố con người chính là điều quan trọng nhất chứ không phải tiền bạc hay vật chất. Chuyên nghiệp là luôn luôn sẵn sàng đối mặt trước mọi tình huống luôn có sự chuẩn bị kĩ càng kiểm soát tốt mọi việc. Chuyên nghiệp là có kiến thức chuyên môn hiểu rõ những gì mình đang nói và đang làm Và chuyên nghiệp là có khả năng thể hiện truyền đạt ý tưởng của mình đến với người nghe một cách ngắn gọn súc tích và thuyết phục nhất hết sức có thể (có thể thông qua việc thuyết trình cùng khách hàng đại diện thương hiệu giao tiếp cùng công chúng ) Nói tóm lại có rất nhiều yếu tố để tạo nên tính chuyên nghiệp nhưng yếu tố cốt lõi là việc các bạn bắt tay hành động và xây dựng nó có kế hoạch cho nó. Luôn nỗ lực không ngừng gìn giữ sự ham học hỏi và nâng cao năng lực của bản thân cọ sát những cơ hội bạn có được. Đó là bước đầu tiên trên con đường đi đến sự chuyên nghiệp. Và nên nhớ đừng suy nghĩ quá lớn lao về từ chuyên nghiệp này đừng lúc nào cũng chuyên nghiệp một cách rập khuôn gượng gạo mà không thể hiện được nó thật sự tố chất của mình. Đó chỉ là một yếu tố trong rất nhiều yếu tố mà chúng ta phải phát triển và rèn luyện mỗi ngày. Và thật sự thì bạn đã có ít nhiều về thái độ chuyên nghiệp khi bạn đọc bài viết của tôi đến lúc này nghiêm túc suy nghĩ những mục tôi đề cập ở trên. Nó bắt đầu đơn giản như thế đấy các bạn à. Để trở thành người có tác phong chuyên nghiệp chúng ta cần lên kế hoạch rèn luyện những thói quen trên thiết lập lộ trình và bắt đầu thực hiện với tinh thần không ngừng nỗ lực gìn giữ sự ham học hỏi và tận dụng mọi cơ hội để trải nghiệm. Tóm lại có nhiều yếu tố tạo nên tính chuyên nghiệp nhưng yếu tố cốt lõi là bắt tay vào hành động. Nói cách khác :Chuyên nghiệp không phải danh từ cũng không phải tính từ chuyên nghiệp là một động từ! (Mr. Nguyễn Lê Hải Đăng Giám đốc đào tạo kiêm Cố vấn Marketing tại Savills Vietnam). Nguồn: Nguyễn Lê Hải Đăng The post Chuyên nghiệp là một Động từ appeared first on VnResource Blog. Related Post 8 thói quen giúp nâng cao EQ Tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực tăng ... Ý nghĩa và quy định về an toàn lao động vệ sinh l... Gắn kết nhân viên với 10 chữ C Chuyên nghiệp là một Động từ

Có rất nhiều chiến lược bí quyết trong quản lý công ty khác nhau nhưng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị. Tại Nhật bản thì đó là vấn đề giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia). Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương ít tốn kém hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động cho mục tiêu dài hạn. Với cách này các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt nhữngkỹ năngchuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh chính yếu. Song dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành công chung. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường. 1. Liên tục cải tiến Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc. 2. Phối hợp giữa các bộ phận Những người phụ trách các phòng ban phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác.Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất. 3. Mọi người đều phát biểu Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng. 4. Đừng la mắng Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới Toyota một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. 5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm Muốn như thế các nhà quản trị cần chú ý đến cáckỹ năng huấn luyệnvà thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony Nhật Bản luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn. 6. Luân chuyển những nhân viên giỏi Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác nhưng về lâu dài chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty. 7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn. 8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyệnkỹ năng thuyết trình thuyết phụcvà khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề. 9. Kiểm tra sẽ vô ích trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động Với nguyên tắc này nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích. 10. Hãy hỏi thuộc cấp Tôi có thể làm gì cho anh ? Ở Toyota hay Mitsubishi điều này được gọi là tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ thì họ sẽ tích cực lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra. Và cuối cùng Làn sóng văn minh thứ tư đang hướng các công ty tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới Có thể nói tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới. Nguồn:PACE The post Bài học quản lý công ty từ các nguyên tắc của người Nhật appeared first on VnResource Blog. Related Post Bài học về phát triển nhân lực ở các nước trên thế... Ứng viên cần có mặt trên mạng xã hội?... 5 điều cần tránh để có nhóm làm việc hiệu quả... Làm thế nào để đối phó với các Ngôi saoR... Bài học quản lý công ty từ các nguyên tắc của người Nhật

Là một nhà lãnh đạo bạn đang tập trung vào điều gì? Bằng mọi giá hoàn thành chỉ tiêu mục tiêu và lợi nhuận? Hay từng ngày phát triển các mối quan hệ thân thiết với nhân viên của mình? Đọc hết bài viết này chúng ta sẽ cùng tìm hiểu mô hình Contingency của Fiedler và xem xét làm thế nào nó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau. Lưu ý: Với lý thuyết này chúng ta không sử dụng từ contingency trong kế hoạch dự phòng. Ở đây một contingency là một tình huống hoặc sự kiện mà tính chất của nó phụ thuộc hoặc ngẫu nhiên vào một sự vật sự việc khách quan. Nội dung mô hình Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960. Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố phong cách lãnh đạo và giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt (sau này gọi là kiểm soát tình huống). Phong cách lãnh đạo Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo mà ông đã xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale Thước đo sự ưa thích của nhân viên (xem Hình 1). Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng. Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc. Không thân thiện 12345678 Thân thiện Khó tính 12345678 Dễ tính Thường từ chối 12345678 Dễ phê duyệt Thường căng thẳng lo âu 12345678 Thoải mái Lạnh lùng 12345678 Gần gũi Nhàm chán 12345678 Thú vị Không thẳng thắn 12345678 Thẳng thắn Không hợp tác 12345678 Sẵn sàng hợp tác Không hỗ trợ 12345678 Hỗ trợ Thận trọng 12345678 Cởi mở Gian trá 12345678 Thành thật Khắt khe 12345678 Ân cần Thiếu suy nghĩ 12345678 Thường cân nhắc kỹ Không đáng tin cậy 12345678 Đáng tin cậy Hay u sầu 12345678 Vui vẻ Hay giận 12345678 Hòa nhã Hình 1: Thước đo sự ưa thích của nhân viên Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc LPC của họ tiêu cực hơn dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp. Ngược lại các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn. Phân tích tình huống Điều này phụ thuộc vào ba yếu tố khác biệt: Mối quan hệ Sếp Nhân viên Đây là mức độ tin tưởng và tự tin mà đội nhóm có trong bạn. Một lãnh đạo đáng tin cậy hơn có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một nhà lãnh đạo không được tin tưởng. Cấu trúc nhiệm vụ Điều này liên quan đến loại công việc bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có kiến thức về cách đạt được chúng được xem là không thuận lợi. Vị trí của quyền lực lãnh đạo Đây là quyền lực bạn cần để định hướng đội nhóm và đưa ra phần thưởng cũng như các hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực tình hình của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một thứ vừa mạnh lại vừa yếu. Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng hiện tại hoặc quá khứ. Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong hình 1 (ở trên). Theo mô hình này: Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ. Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm. Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn Hãy trả lời các câu hỏi: Các mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tốt hay không? Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không? Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình? Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo Nhân viên (Leader-Member) độ chặt chẽ trong quy trình làm việc và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống. Quan hệ Lãnh đạo-Nhân viên Tính chặt chẽ về quy trình của công việc Mức độ Quyền lực vị trí Phong cách lãnh đạo hiệu quả Tốt Quy trình chặt chẽ Mạnh LPC Thấp Tốt Quy trình chặt chẽ Yếu LPC Thấp Tốt Mang tính trừu tượng Mạnh LPC Thấp Tốt Mang tính trừu tượng Yếu LPC Cao Ít gắn kết Quy trình chặt chẽ Mạnh LPC Cao Ít gắn kết Quy trình chặt chẽ Yếu LPC Cao Ít gắn kết Mang tính trừu tượng Mạnh LPC cao Ít gắn kết Mang tính trừu tượng Yếu LPC Thấp Hình 2: Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp tính chất tình huống Ví dụ hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt. Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao tức là trong thời gian đầu nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ. Hoặc hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tương). Có quyền lực vị trí cao và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo. Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất. Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler. Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động. Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình. Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo. Ví dụ nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn (tình huống thứ tư). Do đó theo mô hình của Fiedler giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một nhà lãnh đạo LPC cao chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh đạo khác hẳn. Ngoài ra còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên (the Least-Preferred CoWorker Scale) Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp rất khó để xác định phong cách lãnh đạo tự nhiên ngay cả trong các trường hợp tốt nhất thước đo LPC chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một người thực sự khó hiểu khó tính hay thậm chí xấu tính (thực tế là có khá nhiều trường hợp này) Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ một lần trong đời thôi bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-thấp (mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc) Lưu ý: Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tốt nhất tuy nhiên các phong cách lãnh đạo khác vẫn cần thiết cho một số tình huống. Tuy nhiên có thể Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21. Nó có thể là một công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định xem trọng tâm nên tập trung vào điều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong đội nhóm? Cuối cùng hãy thận trọng khi áp dụng phong cách này bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng bạn nên chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của bạn. Bởi vậy hãy linh hoạt. Nguồn: Phạm Thống Nhất The post Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler appeared first on VnResource Blog. Related Post Chiến lược kết nối cựu nhân viên Nhìn vào một vũng nước đọng bạn thấy điều gì?... Cách quản lý con người 9 sai lầm nhà lãnh ... Bí quyết hoàn thành mục tiêu nhanh hơn từ Brian Tr... Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler

Chúng tôi điều hành công ty này dựa vào câu hỏi không phải câu trả lời câu nói nổi tiếng từ Eric Schmidt cựu CEO Google. Tuy nhiên người ta dễ bị lúng túng với vì hỏi gì? và hỏi như thế nào? vì hỏi cũng phải biết cách mới có thể giải quyết vấn đề đúng như người ta muốn. Bạn đã bao giờ gặp phải một vấn đề mãi không thể giải quyết? Dù cho bạn có làm gì thì sớm hay muộn vấn đề này cũng sẽ quay trở lại có thể là trong một hình thức khác mà thôi. Một biện pháp chữa cháy nhanh chóng có vẻ ổn thỏa nhưng nó thực sự chỉ là một giải pháp tạm thời và chỉ có thể giải quyết một phần của vấn đề. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu một phương pháp giúp bạn đi sâu vào tận gốc rễ một vấn đề và giải quyết nó một cách nhanh chóng hiệu quả. Phương pháp 5 Why đào sâu tận rễ vấn đề Sakichi Toyoda một trong những cha đẻ của cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản đã phát triển phương pháp này trong những năm 1930. Ông là chủ nhà máy nhà phát minh và sáng lập nên Toyota Industries. Phương pháp của ông đã trở nên phổ biến trong suốt những năm 1970 và ngày nay Toyota vẫn tiếp tục sử dụng nó để giải quyết vấn đề. Toyota có một triết lý là đi và thấy. Điều này có nghĩa rằng việc đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các quy trình và điều kiện ở nhà xưởng chứ không chỉ dựa vào những gì một người ngồi trên văn phòng dự liệu. Kỹ năng 5 Why này do Sakichi đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến hệ thống sản xuất của hãng. Kiến trúc sư của việc cải tiến hệ thống này (Toyota Production System) ông Taiichi Ohno miêu tả phương pháp này là để căn bản của hệ thống tiếp cận mang tính khoa học của hãng Toyota bằng cách chúng tôi liên tục lặp đi lặp lại câu hỏi Why đến 5 lần và nhanh chóng tìm ra gốc rễ vấn đề để cải thiện. Để giải quyết vấn đề đúng cách theo bí quyết gợi ý từ quản lý cấp cao Taiichi Ohno đã quá cố của Toyota là hỏi Tại sao 5 lần liền. Nhờ thế bạn đào sâu vào các triệu chứng để tìm đến nguyên nhân tiềm ẩn bên trong và giải quyết dứt điểm nó một lần từ đó học được qua khó khăn mà mình gặp phải do đó tránh lặp lại những hành động ngốc nghếch hoặc thiếu hiệu quả. Phương pháp này có tác dụng vì nó buộc người ta phải hiểu rõ một vấn đề trước khi cố gắng tháo gỡ nó trái lại nhiều người trong số chúng ta lại chỉ quan tâm đến diện mạo của vấn đề mà thôi: Kỹ thuật này đặc biệt hữu ích khi giúp ta đào sâu qua lớp dữ kiện và thông tin để tiếp cận lớp cảm xúc và rốt cuộc đến được với các giá trị và động cơ thực sự thúc đẩy hành động của mỗi người nhà tâm lý học Liane Davey cho biết. Để cách này có hiệu quả đừng coi xung đột là một cái gì đó tiêu cực vì theo Ohno Không gặp vấn đề gì mới là vấn đề lớn nhất. Ohno đã sử dụng các ví dụ cụ thể để giải quyết các vấn đề khi chúng xuất hiện ở xưởng sản xuất. Nếu một robot hàn ngừng vận hành cuộc thảo luận có thể diễn ra như sau: 1. Tại saorobot ngừng chạy? Mạch bị quá tải khiến cầu chì bị đứt. 2. Tại sao mạch lại quá tải? Ổ bi hết dầu nên nó cứng lại. 3. Tại sao ổ bị lại hết dầu? Bộ phận bơm dầu trên robot không bơm đủ dầu. 4. Tại sao bộ phận đó lại không bơm đủ dầu? Lỗ hút dầu bị vụn kim loại làm tắc. 5. Tại sao lỗ hút lại bị vụn kim loại làm tắc? Vì bơm không có bộ lọc. Toyota vẫn sử dụng chiến thuật này nhưng nó đã được áp dụng rộng khắp chứ không chỉ cho lĩnh vực sản xuất xe hơi. Doanh nhân Eric Ries coi đây là một chiến lược đầu tư trong cuốn sách The Lean Startup của mình. Quỹ đầu tư lớn nhất thế giới (Bridgewater) cũng sử dụng nó như một nguyên tắc quản trị chủ chốt. Ví dụ: Hãy đặt mình vào hoàn cảnh sau: Khách hàng của bạn đang từ chối nhận hàng và trả tiền cho các tờ rơi bạn in cho họ. 1. Tại sao khách hàng từ chối nhận hàng? Việc giao hàng trễ do đó các tờ rơi không thể sử dụng được. 2. Tại sao giao hàng trễ? Công việc mất nhiều thời gian hơn so với chúng tôi dự đoán. 3. Tại sao mất nhiều thời gian hơn dự đoán? Chúng tôi hết mực máy in. 4. Tại sao không thay ngay mực máy in? Tất cả mực đã được sử dụng hết cho 1 đơn hàng lớn vào phút chót. 5. Tại sao mực máy in bị sử dụng hết? Chúng tôi không đủ mực có sẵn và chúng tôi không thể đặt thêm mực kịp. -> Biện pháp ứng phó: Chúng tôi cần phải tìm một nhà cung cấp có thể chuyển mực in đến trong thời gian ngắn. Và nếu chỉ hỏi tại sao khiến bạn thấy phiền hà và cảm giác như bị buộc tội Davey gợi ý đặt ra những câu hỏi khác nhưng ở dạng tương tự: Làm thế nào mà anh lại trả lời thế? Anh đã cân nhắc những yếu tố nào? Ý của anh là gì khi anh nói rằng? hay Suy nghĩ đó thực ra mang ý nghĩa gì?. Tất cả đều có thể gợi ra những câu trả lời có cân nhắc và trung thực mà không đặt người bị hỏi vào thế của kẻ bị buộc tội Chú ý khi sử dụng công cụ 5 Why 5 Why sử dụng biện pháp ngăn chặn chứ không phải là giải pháp. Một biện pháp ngăn chặn là một hành động hoặc chuỗi các hành động nhằm tránh để các vấn đề tái phát trong khi một giải pháp chỉ tìm cách đối phó với tình hình. Như vậy biện pháp ngăn chặn mạnh hơn và có khả năng chấm dứt việc các vấn đề tái diễn hơn. Mỗi lần bạn hỏi tại sao hãy tìm kiếm một câu trả lời có căn cứ dựa theo thực tế: nó phải là những việc đã thực sự xảy ra chứ không phải sự kiện có thể đã xảy ra. Điều này ngăn cản 5 Whys trở thành một quá trình suy luận lí lẽ thay vào đó dẫn đến vô số giả thuyết về nguyên nhân tiềm tàng và đôi khi cả sự mông lung nữa. The post Phương pháp 5 Why đào sâu tận gốc xử lý triệt để vấn đề appeared first on VnResource Blog. Related Post Quản lý công việc hiệu quả thông qua bảng KANBAN... 8 cách chữa bệnh lười khoa học và hiệu quả... Từ chú bé đánh giày thành tổng thống Brazil... Bí quyết thành công: Ít hơn là nhiều hơn... Phương pháp 5 Why đào sâu tận gốc xử lý triệt để vấn đề

Sáng tạo của công ty bắt nguồn từ sự sáng tạo của nhân viên tuy nhiên nếu nhân viên không có động lực để sáng tạo thì nguyên nhân có thể là 5 điều sau đây. Thiếu quyền tự chủ Nhân viên không thể có quyền quyết định dự án nào cần thực hiện nhưng họ cần được quyền tự chủ để chọn cách làm việc. Các nhà quản lý vi mô hướng dẫn nhân viên chính xác cách thức hiện hiện sẽ cướp đi sự sáng tạo của họ. Hãy tự hỏi: Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu nhân viên nói rằng anh ta đã thử một điều gì đó mà không được sự cho phép của bạn và đã thất bại? Nếu bạn nói Lần sau hãy hỏi ý kiến của tôi hoặc Đừng bao giờ làm điều đó nữa! đồng nghĩa rằng bạn đang tiêu diệt khả năng sáng tạo của cấp dưới. Bạn không cần phải khen ngợi thất bại nhưng nên nhận ra rằng họ đã chủ động và thử nghiệm. Hãy hỏi họ đã học được những gì từ đó đồng thời kết nối họ với những đồng nghiệp khác đã thử nghiệm điều tương tự và đã thành công. Thiếu tầm nhìn về bức tranh tổng thể Theo chia sẻ của Trưởng phòng Nhân sự CareerLink để sáng tạo nhân viên cần được biết đóng góp của họ có vai trò như thế nào trong toàn bộ dự án và thành công (hoặc thất bại) của họ ảnh hưởng như thế nào tới công ty. Công ty càng lớn và các dự án càng lớn thì người quản lý có xu hướng chia nhỏ các dự án xác định ranh giới phân định rõ ràng và giao cho nhân viên từng phần việc theo khả năng. Việc trình bày cho nhân viên thấy bức tranh lớn hơn sẽ cho họ cơ hội chia sẻ tài nguyên và ý tưởng với các phần khác của dự án và hiểu được tác động của họ đối với thành công của công ty sẽ tạo động lực mạnh mẽ giúp họ sáng tạo hơn. Quan liêu Thách thức thúc đẩy sự sáng tạo. Trong khi các thách thức bên ngoài như công nghệ thị trường đối thủ cạnh tranh và các nguồn tài trợ thúc đẩy sáng tạo thì những thách thức nội bộ như quan liêu quy trình nghiêm ngặt và chủ nghĩa hình thức lại ngăn cản sự tính sáng tạo. Nhân viên cảm thấy rằng họ đang lãng phí thời gian và công sức chỉ để chống lại quan liêu và không thấy bất kỳ giá trị nào từ nó. Thế nên cần tạo môi trường linh hoạt thoải mái để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Các quy trình cần được phát triển và sử dụng để giúp tăng năng suất chứ không phải là một cái roi cho ai đó muốn thể hiện quyền lực. Thiếu sự ghi nhận Mọi người đều cần được công nhận nhưng đôi khi chúng ta quên nó. Việc ghi nhận công lao không nên thể hiện dưới hình thức khuyến khích tài chính hoặc hứa hẹn các cơ hội thăng tiến. Trên thực tế những điều này làm giảm sự sáng tạo và tăng khả năng cạnh tranh không hợp tác. Sự công nhận có giá trị cao nhất khi nó đến từ đồng nghiệp người quản lý và các cấp lãnh đạo đặc biệt là nếu họ nhớ tên của bạn Hơn tất cả sự công nhận cho nhân viên thấy rằng nỗ lực của họ được khuyến khích và rằng công ty coi trọng sáng kiến và thử nghiệm. Không đủ hoặc quá nhiều tài nguyên Tài nguyên rất quan trọng bao gồm các quỹ tài trợ con người thời gian các công cụ và thiết bị khác. Cần có đủ nguồn lực để thực hiện công việc. Lịch trình không thực tế và không có quyền truy cập vào các mức tài nguyên tối thiểu sẽ ngăn cản sự sáng tạo. Tuy nhiên nếu có quá nhiều tài nguyên nhân viên có xu hướng nghĩ ra những ý tưởng kém hiệu quả và kém sáng tạo hơn. Tóm lại doanh nghiệp có thể mất đi sự sáng tạo của nhân viên bằng cách không cho đủ nguồn lực hoặc bằng cách cho quá nhiều. Một điều tuyệt vời là việc thay đổi 5 yếu tố trên là khả thi và không tốn kém bất kỳ chi phí nào tất cả chỉ là sự thay đổi thái độ trong công ty của bạn. Do đó hãy bắt đầu ngay từ hôm nay để tăng tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên của mình nhé! The post 5 lý do ngăn cản sự sáng tạo của nhân viên trong công việc appeared first on VnResource Blog. Related Post Cách tuyển dụng coder độc nhất vô nhị từ Google... Bí quyết quản lý nhân viên giỏi Lãnh đạo giỏi là người biết xây dựng niềm tin... Làm thế nào để mua phần mềm nhân sự: 10 bước hướng... 5 lý do ngăn cản sự sáng tạo của nhân viên trong công việc

Vi s pht trin ca tr tu nhn to vin cnh tng lai khi robot my mc thay th con ngi trong phn ln cng vic s dn n tnh trng nhiu ngnh ngh c nguy c b xa b t l tht nghip tng cao. Tuy nhin vn c nhng v tr cng vic v nhng k nng cn trang b lun vng vng v kh c robot no c th thay th trong k nguyn 4.0 ny. Top 5 ngnh ngh bt bin gia thi 4.0 1/ Cng ngh thng tin Trong danh sch 5 ngnh ngh cng ngh thng tin c nh gi l mt trong nhng ngh c kh nng min dch vi khng hong kinh t hin nay. Ch cn my tnh l tm im ca i sng cng vic v sinh hot ca mi ngi th nhng ngi lm ngh ny vn c t dng v. Bt k t chc no cng c nhng thng tin cn bo mt do nhu cu tuyn dng cc k s cng ngh thng tin l khng th thiu. Trong thi i 4.0 vic bo mt thng tin gia cc cng ty hay quc gia cng rt c xem trng. Chnh v vy cng ngh thng tin c nh gi l ngnh hot khng ch hin ti m c trong tng lai. 2/ Thit k Khi vic cnh tranh sn phm khng ch dng li cht lng m ngy cng hng n vic u t tng vo bao b qung b cch truyn thng vic to du n ca thit k cng c ch trng. Con ngi lun hng ti ci p nn vic thit k sao cho thu ht to n tng vi khch hng. S sng to ca con ngi l iu gip cho ngnh ny tr vng trc xu th cng nghip 4.0 ang ngy mt lan ta mnh m. Bi ngh thit k i hi s sng to khng ngng p ng nhu cu th trng m khng phi robot no cng c th thay th c. 3/ Y t Tip l ngnh ngh lnh vc y t. D nhiu lnh vc robot c th dn dn thay th con ngi th vi nhm ngnh y t vn khng b nh hng. Bi v ngoi cha bnh th vic giao tip n nh tinh thn thu hiu suy ngh ca ngi bnh cng rt quan trng. Mt bo co v nhn lc ngnh Y t a ra d bo n nm 2020 nhu cu v cc chuyn gia y t cng nh cc dch v cng ng s trn 40. Bi vy y l nhm ngnh c nh gi khng nm trong cn bo cch mng 4.0 vn cn rt nhiu c hi cho nhng lao ng c nhu cu tham gia vo lnh vc Y t. 4/ u t ti chnh Nhm ngnh tip theo phi k ti l nhn lc lm trong lnh vc dch v ti chnh u t. Cng vi s pht trin ca tr tu nhn to lnh vc ti chnh u t c d bo s c s chuyn mnh mnh m. C hi vic lm cho nhng v tr cn x l my tnh v cu trc d liu bo mt thng tin phn tch d liu v mng my tnh l rt ln. Tuy nhin khng phi c robot l c th x l tt cc tnh hung trong dch v ti chnh u t v vy y l lnh vc c nhiu tim nng pht trin v l ngh hp dn thu ht nhn lc trong cuc cch mng 4.0. 5/ u bp Ngnh ngh th nm m robot khng th thay th c con ngi trong cuc cch mng cng nghip ln th t l u bp. Bi y l ngnh ngh i hi phi c cc k nng v gic tinh thn sng to khng ngng tm kim nhng iu mi m trong vic ch bin mn n ca ngi u bp. Robot cng nh nhng my mc hin i trong bp c th phc v khch hng tt hn nhng chc chn khng th sng to nn nhng mn n ngon. Do d cch mng 4.0 c thay th nhiu ngnh ngh khc th u bp vn lun l nhng ngi lao ng c khi c t duy v sng to khng th thay th. Nhng k nng robot khng th thay th con ngi Bn cnh nhng u im khng th bn ci cng c nhng nhng k nng m robot khng th no thay th c con ngi. l: 1. T duy sng to D hin nay AI s hu kh nng to ra cc tc phm ngh thut sng tc nhc hay vit ch song chng ch c th lm c nh th nh vic phn tch cc d liu sn c ch khng th to ra mt ci g hon ton mi. n nay vic cho ra i nhng tng cha tng xut hin l cng vic ch c con ngi mi lm c. D ngnh ngh hin ti ca bn khng i hi s sng to nhiu nh vic pht minh son nhc hay vit vn th k nng t duy sng to vn gi nguyn gi tr hu ch ca n trong gii quyt vn bt k c l lnh vc no i na. V d mt ngi lm vic b phn tuyn dng vi mc tiu thu ht ng vin n website ca cng ty mnh c th ngh ra nhiu phng php mi vn khng c trong sch v gy n tng vi ng vin. Sau h c th th nghim trn nhiu knh tip cn tm ra cch ti u nht. Ngc li nu my mc m nhn nhim v tm ng vin n khng th t ngh ra cc phng php mi m ch c th s dng cc phng php c hc t trc da trn nn tng d liu gip to ra thut ton ca n. 2. Cm thng S cm thng l mt trong nhng kha cnh lm nn con ngi v l k nng c bit hu dng trong ngnh dch v hoc cc lnh vc cn s tng tc gia ngi vi nhau. V d thc t: d cc chatbot (phn mm i thoi) c tn tin n u i na th bn thn chng cng khng th lin kt v thu hiu ngi khc v mt cm xc a ra quyt nh. Ni mt cch d hiu robot khng th t bn thn chng vo hon cnh ca ngi khc. Trong khi y li l k nng cn thit thu hiu cm xc ca ngi khc h tr tt mi trng lm vic nhm v gip truyn t tng mt cch hiu qu. C th ni cm thng l mt trong nhng k nng giao tip quan trng nht l vi v tr qun l hoc thc thi d n. R rng mt c my s khng th no gii quyt mu thun gia cc nhn vin hoc an i ai va b nh ch cng tc. 3. Lp k hoch Nu tng chi nh c online vi i th l mt chic my vi tnh bn s nhn ra rng n cng thnh tho v gii khng km g so vi mt ngi tht c. Thng thng nhng tr chi mang tnh chin lc nh nh c u c rng buc bi cc quy lut v c kt qu da trn logic hay mi quan h nguyn nhn kt qu. Th nn phn ln chng u c th c d on trc; do my mc cng c th hc chng mt cch d dng. Tuy nhin bi cnh bn ngoi li khng h d on nh vy. Trn thc t nhiu ngnh ngh i hi ngi lm vic phi s hu k nng hoch nh ng i nc bc cho c nhng vin cnh ht sc kh on k nng sp xp th t u tin hay b sung thng tin v.v.. V d khi ln k hoch phn cng cho cc t t mc tiu chung mt ngi qun l d n cn phi cn o ong m gia nhiu yu t xem xt lch trnh v xc nh c th t u tin. 4. nh gi Trong nhng tnh hung nhp nhng v mt lut php tr tu AI kh c th ng vai tr mt lut s a ra phn quyt cui cng. Bi v trong nhng vn lin quan n o c trng en thng kh phn nh; nn robot vn l nhng chic my c lp trnh sn khng th no t phn nh c vic g nn lm hoc khng nn lm. Du vy AI c th gip tr l lut s thc hin vic thu thp thng tin khi th l mt v vic no v y l cng vic lp i lp li v robot c th lm tt vic ny. Tuy nhin vi cng vic lut s hoc thm phn vn l nhng v tr i hi t duy mc cao hn bin h hoc a ra phn quyt robot khng th no thay th h c. Ngun: Tng hp Dn tr amp; VTV The post Nhng ngnh ngh v k nng tr vng trong thi i my mc thay th con ngi appeared first on VnResource Blog. Related Post B quyt tuyn dng ca cc doanh nhn thnh cng... Phng php qun tr theo mc tiu em li nhiu h... Vn ha Huawei: Khi nhn vin s hu cng ty ai c... Bn giai on trng thnh ca lnh o... Nhng ngnh ngh v k nng tr vng trong thi i my mc thay th con ngi

Kể từ ngày 1/1/2019 một số quy định mới về mức lương hưu của lao động nam bắt đầu có hiệu lực thi hành. Mức lương hưu hằng tháng của lao động nam nghỉ hưu vào năm 2019 đủ điều kiện quy định tại Luật Bảo hiểm Xã hội 2014 được tính bằng 45% mức bình quân tiền lương tháng đóng bảo hiểm xã hội nếu đóng bảo hiểm xã hôi đủ 17 năm. Từ 1/1/2019 có một số điểm mới về mức lương hưu của lao động nam. Sau đó cứ thêm mỗi năm đóng bảo hiểm xã hội lao động nam được tính thêm 2% mức tối đa bằng 75%. Nội dung nêu trên được căn cứ vào khoản 2 điều 56 và khoản 2 điều 74 Luật Bảo hiểm Xã hội 2014. Lao động nam nghỉ hưu vào năm 2018 là 16 năm năm 2019 là 17 năm năm 2020 là 18 năm năm 2021 là 19 năm từ năm 2022 trở đi là 20 năm. Việc điều chỉnh lương hưu được thực hiện theo quy định tại Điều 57 của Luật này. Nguồn: vietnamnet.vn The post Điểm mới về lương hưu cho lao động nam nghỉ hưu từ ngày 1/1/2019 appeared first on VnResource Blog. Related Post Quy định chi tiết về chính sách đối với lao động n... Quy định làm thêm giờ cập nhật mới nhất năm 2018... Nghị quyết 28-NQ/TW về chỉnh sửa quy định đóng BHX... Từ ngày 1-7-2019 lương cơ sở tăng từ 139 triệu l... Điểm mới về lương hưu cho lao động nam nghỉ hưu từ ngày 1/1/2019

Phỏng vấn ứng viên là cả một nghệ thuậtcần phải học dành cho nhà tuyển dụng. Làm thế nào để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả cao nhất qua đó chọn được người thích hợp nhất cho công ty những lời khuyên cùng những ghi nhớ bổ ích tổng hợp bên dưới giúp công tác nhận biết ứng viên phù hợp dễ dàng hơn. Nghệ thuật phỏng vấn ứng viên Phỏng vấn là thời cơ quan trọng giúp nhà tuyển dụng chọn được ứng viên phù hợp giữa hàng trăm ứng viên. Để buổi phỏng vấn thành công và hiệu quả người phỏng vấn cần lên kế hoạch rõ ràng và nhất quán trước và trong suốt cuộc phỏng vấn để tìm hiểu những thông tin cần thiết về ứng viên: Trước Buổi Phỏng Vấn Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng: Bạn cần xác định rõ bạn muốn ứng viên đáp ứng những yêu cầu mong đợi và những phẩm chất gì qua những câu hỏi sau: Ứng viên cần đảm trách những nhiệm vụ gì có những kiến thức và kỹ năng nào? Ứng viên cần đạt được những thành tích cụ thể nào ở vị trí này? Xóa tan sự ngượng ngập ban đầu Hãy để cho buổi phỏng vấn của bạn diễn ra thật tự nhiên. Là người phỏng vấn bạn nên giúp ứng viên đỡ căng thẳng lo lắng trước khi buổi phỏng vấn thực sự bắt đầu. Bạn có thể hỏi ứng viên: Bạn tìm công ty của chúng tôi có khó không? Bạn muốn dùng chút café hay nước lọc trước khi chúng ta bắt đầu không? Trong Cuộc Phỏng Vấn Đặt câu hỏi để xác định đúng khả năng thật sự của ứng viên Bạn không nên chỉ đặt câu hỏi phỏng vấn dựa vào bảng mô tả công việc và kinh nghiệm làm việc của ứng viên. Với những câu hỏi sau đây bạn sẽ có thông tin chính xác hơn để biết được ứng viên có đủ kỹ năng và phẩm chất phù hợp với công việc hay không. Các câu hỏi dạng truyền thống: Ứng viên thường đoán trước họ sẽ được hỏi những câu này vì vậy họ sẽ chuẩn bị sẵn câu trả lời trước buổi phỏng vấn. Tuy nhiên bằng cách hỏi các câu hỏi sau đây bạn sẽ có được những thông tin cơ bản về ứng viên. Ví dụ: Hãy cho tôi biết về anh/chị. Điểm mạnh của anh/chị là gì? Tại sao anh/chị muốn làm việc cho công ty chúng tôi? Câu hỏi tình huống: Đây là dạng câu hỏi giúp bạn đánh giá khả năng xử lý tình huống của ứng viên. Hãy hỏi ứng viên cách họ xử lý một tình huống cụ thể trong công việc như thế nào. Ví dụ: Bạn sẽ làm gì khi gặp một khách hàng đang vô cùng tức giận? Bạn sẽ làm gì để giảm căng thẳng trong công việc? Câu hỏi về hành vi trong quá khứ: Dạng câu hỏi này yêu cầu ứng viên cho biết kinh nghiệm làm việc trước đây của họ. Cách giải quyết vấn đề của ứng viên trong quá khứ là cơ sở đáng tin cậy giúp nhà tuyển dụng dự đoán được cách họ xử lý công việc trong tương lai như thế nào. Ví dụ: Hãy cho tôi một ví dụ về cách anh/chị giải quyết thành công một sự cố trong công việc trước đây cùng với đội nhóm của mình? Anh/chị đã từng xử lý thành công một vấn đề nan giải trong công việc trước đây như thế nào? Tìm nhân viên biết chung vai sát cánh. Bạn cần tìm ứng viên có thể làm việc tốt với đội nhóm và phù hợp với văn hóa công ty. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng! Các câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn biết được ứng viên có phải là một thành viên phù hợp không: Anh/chị sẽ làm gì để hoàn thành dự án A trong một hạn định rất ngắn với một đội ngũ có 3 thành viên? Theo anh/chị đâu là tiêu chí quan trọng nhất khi làm việc theo nhóm? Nên có nhiều người tham gia buổi phỏng vấn Nếu điều kiện cho phép bạn nên mời một số người liên quan tham gia buổi phỏng vấn để có đánh giá khách quan và thấu đáo hơn về ứng viên. Ngoài cấp quản lý trực tiếp và đại diện phòng nhân sự ra bạn nên mời thêm một nhân viên khác làm việc chung bộ phận với ứng viên sau này. Những lưu ý trong quá trình phỏng vấn Giới thiệu sơ lược về công việc. Bạn cần cho cho ứng viên biết về nhiệm vụ chính của họ sếp trực tiếp phòng ban công tác các khó khăn và thử thách mà ứng viên có thể gặp phải trong quá trình làm việc đặc biệt là các tiêu chuẩn để đánh giá thành tích làm việc tại công ty. Đừng ngại biến tấu. Bạn đã chuẩn bị danh sách các câu hỏi phỏng vấn nhưng đừng quá lệ thuộc vào bảng câu hỏi cứng nhắc này. Hãy dựa vào những thông tin ứng viên trình bày để đặt những câu hỏi liên quan giúp bạn tìm hiểu sâu hơn về kinh nghiệm làm việc của ứng viên. Luôn luôn lắng nghe. Đừng nói quá nhiều trong khi phỏng vấn hãy để ứng viên trình bày càng nhiều càng tốt để bạn xác định khả năng thực sự của họ. Thông thường người phỏng vấn dành 80% thời gian để nghe ứng viên trình bày và chỉ 20% thời gian để hỏi ứng viên trả lời câu hỏi của ứng viên và giới thiệu về công ty. Ghi chú các thông tin cần thiết. Bạn cần chuẩn bị giấy bút để ghi lại những thông tin quan trọng của ứng viên như thành tích nổi bật các kỹ năng đặc biệt so với những ứng viên khác. Điều đó sẽ giúp bạn đánh giá ứng viên công bằng và chính xác hơn. Khuyến khích ứng viên đặt câu hỏi. Đây là lúc bạn phát hiện được nhiều điều thú vị về ứng viên đây! Những câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu được vì sao ứng viên lựa chọn công ty bạn vì lương bổng hấp dẫn chế độ nghỉ phép hay vì mong muốn được phát triển sự nghiệp trong một môi trường năng động thử thách hơn Nếu ứng viên không đặt bất kỳ câu hỏi nào (đặc biệt là những ứng viên cấp cao) có thể họ không mấy hứng thú với cơ hội làm việc với công ty bạn. Tránh những câu hỏi tế nhị. Bạn chỉ nên đặt những câu hỏi liên quan trực tiếp đến vị trí tuyển dụng và tuyệt đối tránh những câu hỏi có ý phân biệt chủng tộc tôn giáo vùng miền địa lý Tìm hiểu sâu về kinh nghiệm làm việc của ứng viên. Những câu hỏi theo dạng Hãy cho tôi biết hoặc yêu cầu ứng viên giải quyết những tình huống cụ thể trong công việc sẽ giúp bạn hiểu rõ về khả năng làm việc thật sự của ứng viên. Những điều cần làm rõ trong buổi phòng vấn Dưới đây là 9 điều nhà tuyển dụng cần nắm rõ trước khi phỏng vấn ứng viên: 1. Thông tin về lương bổng. Bạn cần tìm hiểu chế độ lương bổng mà ứng viên đang được hưởng ở công ty hiện tại. Đó không chỉ là mức lương hàng tháng mà phải kể đến tiền thưởng chế độ cổ phiếu cùng những khoản thưởng khác mà ứng viên đang được công ty hiện tại trả. 2. Biết được khoảng chênh lệch giữa điều ứng viên muốn và điều ứng viên có. Nhiều ứng viên không muốn thay đổi công việc chỉ vì họ muốn bảo toàn quyền lợi ở công ty hiện tại. Họ chỉ đổi việc khi công việc mới đáp ứng được những chế độ mà công ty cũ còn thiếu. Chỉ khi biết rõ sự chênh lệch này bạn mới có thể đề nghị những quyền lợi hấp dẫn để chiêu hiền đãi sĩcho mình. 3.Ứng viên làm việc hiệu quả nhất khi nào? Nhiều người chỉ làm việc hiệu quả khi được yên tĩnh một mình nhưng một số khác lại thể hiện năng lực vượt trội khi làm việc chung trong nhóm. Bạn nên tìm hiểu đặc điểm này để lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. 4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên. Mỗi người đều có sở trường và sở đoản riêng. Vì thế bạn cần tìm hiểu kỹ điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên. Gợi ý: hãy hỏi ứng viên không thích làm những công việc gì vì chúng ta hiếm khi làm tốt những việc mà ta không yêu thích. 5. Ứng viên mong muốn gì ở công việc mới? Đây là điều rất cần thiết trong mỗi cuộc phỏng vấn. Hãy sử dụng các câu hỏi mở để tìm ra điều ứng viên mong muốn khi làm việc với công ty bạn. 6. Ứng viên có phỏng vấn ở công ty khác không? Bạn đâu muốn bất ngờ ở phút cuối phải không? Vì thế bạn cần hỏi ứng viên còn phỏng vấn công ty nào khác nữa không. Nếu một ứng viên sáng giá tiết lộ rằng anh ta đang cân nhắc giữa 3 công ty và đang đợi thư mời làm việc từ 2 công ty khác bạn sẽ nhanh chóng tìm ra phương án thích hợp để cạnh tranh với 5 đối thủ trước đó. 7. Thương lượng để hợp tác hai bên cùng có lợi. Ở mục 5 bạn đã biết ứng viên mong đợi gì ở công việc mới còn ở mục 7 này bạn tiếp tục tìm hiểu chính xác ứng viên muốn điều đó như thế nào. Ví dụ bạn biết ứng viên muốn mức lương cao hơn công ty cũ vậy thì anh ta mong đợi mức lương bao nhiêu. Hoặc nếu ứng viên muốn thực hiện những dự án mới thì đó là những dự án gì? 8. Liệu ứng viên có thể đảm trách tốt công việc? Ở giai đoạn phỏng vấn đầu tiên này bạn vẫn chưa thể kết luận ứng viên có phải là người hoàn hảo cho vị trí tuyển dụng hay không. Nhưng bạn cần xác định liệu ứng viên có khả năng đảm trách tốt công việc sắp tới hay không. Hãy nhớ bạn tuyệt đối không nên nhận xét dựa trên những đánh giá chủ quan mà hãy căn cứ vào kinh nghiệm và thành tích trước đây của ứng viên. 9. Liệu ứng viên có phù hợp với văn hóa công ty? Không phải ai có năng lực cũng có thể làm việc tốt trong một tổ chức nào đó. Văn hóa công ty đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình làm việc của mỗi người. Ví dụ môi trường làm việc của công ty trong ngành hàng tiêu dùng nhanh dĩ nhiên sẽ khác hẳn một công ty sản xuất phần mềm. Chính vì thế bạn phải xác định ứng viên nào hội tụ những phẩm chất thích hợp với môi trường công ty bạn. Những điều cần tránh trong quá trình phỏng vấn Không nghiên cứu hồ sơ ứng viên cẩn thận Đọc hồ sơ của ứng viên trước khi phỏng vấn là một trong những việc quan trọng nhất mà NTD phải làm tuy nhiên đáng tiếc là một số NTD lại lơ là việc này. Sẽ thật sai lầm nếu bạn cho rằng tất cả những gì ứng viên liệt kê trong hồ sơ đều là sự thật. Để kiểm tra tính trung thực của ứng viên trước khi quyết định tiếp cận họ và phỏng vấn bạn có rất nhiều cách như: điện thoại hoặc viết thư cho người quản lý trước đây của ứng viên yêu cầu xem bảng lương hoặc nhờ một công ty khác điều tra về ứng viên Tất cả những thao tác này sẽ giúp bạn đánh giá ứng viên một cách dễ dàng nhanh chóng và chính xác nhất. Ngoài ra đây cũng là việc để bạn tránh tình huống hỏi lại những thông tin đã được ghi trong hồ sơ thay vì chỉ là những câu hỏi xác thực điều này dễ khuyến ứng viên có nhận xét bạn không xem trọng buổi phỏng vấn này và thiếu tôn trọng họ nên mới không chịu đầu tư thời gian để chuẩn bị. Vì thế dù bận rộn đến đâu bạn cũng nên dành thời để tìm hiểu về ứng viên trước khi bắt đầu buổi phỏng vấn. Nói quá nhiều Thay vì tạo điều kiện để ứng viên trình bày bạn lại dành phần lớn thời gian để thao thao bất tuyệt về bản thân và những thành tích mình đã đạt được. Hậu quả là cuối buổi phỏng vấn bạn vẫn không biết gì hơn về ứng viên so với lúc đầu trong khi anh ấy hay cô ấy lại biết rất rõ về bạn. Hù dọa khiêu khích ứng viên Khá nhiều NTD thường hù dọa hay khiêu khích ứng viên bằng những câu dạng như: Công ty chúng tôi đòi hỏi cao lắm. Nếu anh/chị không đạt chỉ tiêu doanh số hai tháng liên tiếp là sẽ bị cho thôi việc ngay hay Anh/chị muốn làm công việc này chẳng qua là vì tiền phải không?. Đây có thể xem là một dạng phỏng vấn căng thẳng (stress interview). Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý cách thức phản ứng và giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên nếu thực hiện không khéo hình thức phỏng vấn này có thể xúc phạm ứng viên và gây ra những sự tức giận không kiểm soát được. Do đó chỉ khi NTD có nhiều kinh nghiệm và trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này. Tìm kiếm ứng viên giống mình Chúng ta thường giao tiếp tốt thậm chí thiện cảm hơn với những người suy nghĩ và hành động giống chúng ta. Tuy nhiên nếu các thành viên trong tập thể quá giống nhau về tính cách ý kiến quan điểm họ dễ đưa ra những cách thức giải quyết vấn đề tương đồng nhau nên sẽ không có ai đóng vai trò người phản biện. Như vậy thì rất khó đánh giá một cách khách quan giải pháp của tập thể đã thật sự đúng đắn và hợp lý chưa. Vì thế khi phỏng vấn bạn nên đánh giá ứng viên dựa vào năng lực của họ và yêu cầu của công việc hơn là những mong muốn thiên về cảm tính của mình. Muốn làm tốt việc này ở bước chuẩn bị tuyển dụng bạn cần xác định rõ những yêu cầu đối với ứng viên như thời gian làm việc kinh nghiệm bằng cấp tính cách và phong cách làm việc Ra quyết định tuyển dụng một cách vội vàng Ấn tượng ban đầu về một con người khá quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng chính xác. Do đó đối với mọi ứng viên bạn đều nên tìm hiểu thật kỹ càng rồi hãy ra quyết định tuyển dụng. Hãy đặt những câu hỏi buộc ứng viên phải động não mới trả lời được thay vì những câu hỏi Có-Không đơn thuần. Đối với dạng câu hỏi mở này ứng viên sẽ phải động não và vận dụng mọi kiến thức kinh nghiệm của mình thì mới có thể đưa ra câu trả lời hay được. Nhờ vậy bạn sẽ tránh được việc bỏ phí những nhân tài có vẻ bề ngoài không gây nhiều ấn tượng. Quá xem trọng bằng cấp Bạn có biết xu hướng tuyển dụng hiện nay là chỉ cần lửa chứ không phải là bằng cấp? Trên thực tế nhiều NTD đã quen đánh giá ứng viên bằng cách đếm số lượng bằng cấp mà họ đính kèm trong hồ sơ. Nhưng bạn nhớ nhé một số ứng viên có bề dày bằng cấp thường là những ứng viên thiếu kinh nghiệm thực tế vì họ phải dành phần lớn thời gian cho việc học hành. Còn các NTD chuyên nghiệp thường nhìn vào thành tích cá nhân những lợi ích mà ứng viên mang về cho công ty trước đây để đánh giá và cân nhắc hơn là tốn thời gian xem họ đạt được bao nhiêu chứng chỉ. Tuy nhiên với một số lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao thì bằng cấp đóng vai trò rất quan trọng chứng tỏ ứng viên đủ trình độ để đảm nhiệm yêu cầu công việc. Tuyển dụng kiểu lấp chỗ trống Một nhân viên bất ngờ nghỉ việc cũng giống như sự thiếu hụt một mắt xích trong dây chuyền đang vận hành ảnh hưởng đến năng suất hoạt động của doanh nghiệp. Nhưng không nên vì thế mà bạn hấp tấp tìm ngay một nhân viên mới thế chỗ. Những nhân viên được tuyển gấp có thể chưa hội đủ kỹ năng mà công việc đòi hỏi. Hãy dành thời gian tìm càng nhiều ứng viên phù hợp với công việc càng tốt và chủ động lựa chọn một ứng viên thích hợp nhất cho vị trí trống. Hứa suông Thật sai lầm nếu NTD hứa hẹn quá nhiều với ứng viên lúc tuyển dụng mà sau này không thực hiện được. Điều đó không chỉ khiến cho ứng viên bất mãn mà còn ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Đặc biệt những tin đồn đãi về những lời hứa suông đó sẽ lan đi rất nhanh theo cấp số nhân. Vì vậy hãy thận trọng khi đưa ra lời hứa trả lời dứt khoát những gì bạn có thể và không thể đáp ứng đối với yêu cầu của ứng viên. Thiếu chuyên nghiệp trong phỏng vấn Việc đặt ra những câu hỏi giúp NTD hiểu rõ khả năng thực sự của ứng viên để quyết định chọn ứng viên thích hợp là kỹ năng không phải NTD nào cũng có. Để ứng viên bộc lộ tính cách khả năng sự hiểu biết của mình bạn cần phải khéo léo hướng cuộc phỏng vấn thành cuộc đối thoại hai chiều qua đó bạn tìm hiểu và đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên. Hơn nữa sự thiếu chuyên nghiệp trong phỏng vấn sẽ làm cho các ứng viên giỏi thất vọng và rút lui vì họ không thể hiện được bản thân một cách đầy đủ nhất. 6. Viết bảng mô tả công việc không đầy đủ Viết bảng mô tả yêu cầu công việc đóng vai trò rất quan trọng. Vì với những thông tin không đầy đủ của NTD các ứng viên sẽ tự hỏi liệu mình có đáp ứng những yêu cầu tuyển dụng không. Đặc biệt viết bảng mô tả công việc thật chi tiết sẽ giúp NTD dễ dàng chọn ra ứng viên sáng giá và phù hợp với vị trí cần tuyển. Nếu công việc cần tinh thần đồng đội thì không thể tuyển ứng viên có khả năng làm việc độc lập tính tự chủ cao và ngược lại. Ví dụ cần tuyển một nhân viên PR thì ứng viên không thể là một người khép kín và rụt rè còn tuyển nhân viên bán hàng thì cần người linh lợi và hoạt bát. Nguồn: Vietnamword tổng hợp The post Nghệ thuật phỏng vấn dành cho nhà tuyển dụng appeared first on VnResource Blog. Related Post Học thuyết Z trường phái quản trị Đông Tâ... Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp... Mô hình quản lý nhân sự nào phổ biến hiện nay?... Nhận biết vai trò của văn hóa công sở để phát triể... Nghệ thuật phỏng vấn dành cho nhà tuyển dụng

Trong xã hội hiện đại nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kì từ tổ chức cho đến quốc gia dân tộc nào bởi phải có những con người đủ khả năng trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác. Chính vì thế nhiều nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước khác. Giáo dục đào tạo: kinh nghiệm ở một số nước Ở Mỹ với một chiến lược dài hạn kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ các nguồn khác nhau như các công ty tổ chức nhà nước các tổ chức phi chính phủ tổ chức tôn giáo nhà từ thiện Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên. Trong giáo dục đại học ở Mỹ tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt. Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt nổi tiếng và học giỏi cơ hội có việc làm sẽ tăng lên rất nhiều. Để phát triển nguồn nhân lực Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực. Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho Mỹ nước duy nhất trên thế giới cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn đó là rất nhiều các nhà khoa học bác học giỏi từ châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Thực tế này trả lời cho câu hỏi tại sao hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực. TạiCộng hòa Séc để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên minh châu Âu (EU) Séc đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (tháng 12-2000). Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình Thị trường lao động và phát triển nguồn nhân lực.Trong các chiến lược thành phần đáng chú ý có chiến lược phổ cập tiếng Anh chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công chiến lược phát triển giáo dục đại học cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên chiến lược phát triển học suốt đời Ở châu ÁNhật Bảnlà một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc xác định rằng nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên để phát triển chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục đào tạo thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu. Theo đó chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí. Kết quả là tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều. Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới. Về sử dụng và quản lý nhân lực Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên. Nếu như ở nhiều nước phương Tây chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân thì ở Nhật Bản hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm. TạiHàn Quốc chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế. Đây là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia này. Năm 1950 Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân. Những năm sau đó hệ thống giáo dục dần được đẩy mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệp trong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ nâng cao chấtlượng giáo dục và học suốt đời. Năm 1992 Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới bảo đảm cho người dân được học suốt đời. Tháng 12-2001 Chính phủ Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005. Tiếp đó Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả. Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp trường đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri thức Tại Trung QuốcChính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong nước nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khi chuyển dần sang kinh tế tri thức. Năm2003 Trung Quốc đã đề ra Chiến lược tăng cường hơn nữa công tác bồi dưỡng đào tạo nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng toàn diện xã hội khá giả được đề ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản Trung Quốc. Nội dung của chiến lược là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước xây dựng đội ngũ đông đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động trí thức tôn trọng nhân tài và sự sáng tạo lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ bản của công tác nhân tài điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý lấy xây dựng năng lực làm điều cốt lõi ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài kiên trì đổi mới sáng tạo nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học Trong khu vực Đông Nam ÁSin-ga-po được coi là hình mẫu về phát triển nguồn nhân lực.Thực tế đã minh chứng quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu châu Á. Hệ thống giáo dục của nước này rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của mình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ mới vào giảng dạy chương trình đào tạo của Sin-ga-po luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách truyền thống văn hóa dân tộc. Chủ trương thu hút sinh viên quốc tế đến học tập Chính phủSin-ga-po miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế không đòi hỏi phải chứng minh tài chính chi phí học tập vừa phải môi trường học tập hiện đại các ngành nghề đào tạo đa dạng Nhà nước Sin-ga-po chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài. Đối với khối ngoài công lập Chính phủ tạo điều kiện để phát triển khuyến khích việc liên thông liên kết với nước ngoài mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh Việt Nam với việc đổi mới nền giáo dụchiện tại Trong nhiều năm qua mặc dù giáo dục nước ta đã đạt được những thành tựu nhất định song nhìn chung vẫn còn tồn tại nhiều nghịch lý chưa theo kịp trình độ phát triển của giáo dục thế giới thậm chí còn nhiều tiêu cực nảy sinh trong hệ thống giáo dục. Bước vào năm học mới bên cạnh niềm vui đưa con nhìn con đến trường hân hoan với sự trưởng thành của con cái là nỗi băn khoăn lo lắng của các bậc phụ huynh khi nghĩ đến những việc phải làm đối với việc học tập của con trong suốt cả năm học. Thực tế cho thấy học sinh ở bậc tiểu học trung học cơ sở trung học phổ thông học căng thẳng chịu tải nhiều hơn ở bậc học đại học. Học sinh và phụ huynh đều lao vào cuộc chạy đua trang bị kiến thức với sự mệt mỏi và cảm giác vô lý nhưng lại không yên tâm để dừng lại. Học sinh phải học và nhớ nhiều kiến thức lý thuyết nhưng khi học xong hoặc không nhớ hoặc chóng quên trong khi kiến thức thực tế cách cư xử trong gia đình kỹ năng làm việc theo nhóm cách giao tiếp hành xử trong cộng đồng lại được đào tạo giáo dục không tương xứng. Chúng ta không thiếu việc làm mà thiếu cử nhân làm được việc. Nhận xét khái quát này cho thấy việc đào tạo học để có nghề và ra làm được nghề có rất nhiều bất cập. Điều này tồn tại đã lâu và được nói đến nhiều nhưng vẫn chưa thể khắc phục. Chính vì thế mà hằng năm Việt Nam có khoảng 223.000 sinh viên tốt nghiệp đại học hệ công lập và 22.700 sinh viên tốt nghiệp đại học hệ dân lập (theo số liệu của Tổng cục Thống kê) nhưng tỷ lệ sinh viên sau khi tốt nghiệp ra trường bị thất nghiệp là 63% (theo số liệu của Bộ Giáo dục và Đào tạo). Một hậu quả tiếp theo là vì phần đông cử nhân ra trường vẫn mơ hồ về định hướng nghề nghiệp mục tiêu mong muốn đạt tới hình mẫu lý tưởng trong nghề nghiệp của mình thiếu kiến thức thực tế và kỹ năng hành nghề cũng như kỹ năng thuyết trình làm việc nhóm làm cho nhiều nhà tuyển dụng thấy việc tuyển các cử nhân vào các vị trí làm việc rất khó khăn. Một vấn đề nữa là việc đào tạo ở bậc học đại học chưa thực sự gắn chặt với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước việc lựa chọn nghề nghiệp theo học mang nhiều cảm nhận chủ quan. Dự báo quốc gia về nhu cầu lao động trong tương lai chưa có vì thế dẫn tới tình trạng mất cân đối trong đào tạo nghề và tiếp theo sẽ là thừa cung lao động trong một số nghề và thiếu lao động trong nhiều nghề khác những nghề mà hiện nay rất ít học sinh nộp hồ sơ dự học nhưng lại rất cần thiết đối với sự phát triển của đất nước. Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm của thế giới có thể thấy rằng việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của nước ta có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết hiện nay. Thứ nhất:Phải đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục theo hướng chuẩn hóa hiện đại và hội nhập quốc tế trong đó đổi mới cơ chế quản lý giáo dục phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt.Để hiện thực hóa chủ trương quan điểm của Đảng cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế xã hội công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước hội nhập kinh tế quốc tế. Đây không chỉ là trách nhiệm của các nhà hoạch định và tổ chức thực hiện chính sách mà còn là trách nhiệm của cả hệ thống chính trị và của mỗi cá nhân. Bản thân người học phải tự thay đổi chính mình. Cần xác định mục tiêu và định hướng nghề nghiệp cụ thể lâu dài từ đó tập trung tích lũy và xây dựng kho kiến thức kỹ năng cần thiết cho bản thân. Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững. Thứ haisong song với việc phát hiện bồi dưỡng và trọng dụng nhân tàiphát triển nguồn nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người trong thời đại hiện nay như trách nhiệm công dân tinh thần học tập trau dồi tri thức; có ý thức và năng lực làm chủ bản thân làm chủ xã hội; sống có nghĩa tình có văn hóa có lý tưởng. Đây cũng là những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc Việt Nam rất cần được tiếp tục phát huy trong bối cảnh hội nhập quốc tế nhất là đối với thế hệ trẻ. Thứ ba phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe người dân bảo đảm an sinh xã hội. Đại hội XI đã đề cập tới việc cụ thể hóa những hoạt động của lĩnh vực này nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả chăm sóc sức khỏe nhân dân đáp ứng yêu cầu của quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức trong bối cảnh hội nhập cạnh tranh gay gắt và yêu cầu cường độ lao động cao. The post Bài học về phát triển nhân lực ở các nước trên thế giới appeared first on VnResource Blog. Related Post Điều gì ẩn sau chiếc mặt nạ nhân viên?... Những kỹ năng nghề nghiệp cần thiết thời kỳ 4.0... Lương net lương gross là gì? Lương nào lợi hơn?... 5 chiến lược đào tạo nhân viên trở thành nhà quản ... Bài học về phát triển nhân lực ở các nước trên thế giới

Ở bất kỳ lĩnh vực nào nhân sự vẫn là một phần không thể thiếu do đó tuyển dụng nhân sự là công việc hầu hết mọi tổ chức đều cần đến. Để quá trình tuyển dụng được diễn ra một cách hiệu quả vai trò của một chuyên viên tuyển dụng rất quan trọng. Vậy công việc của một chuyên viên tuyển dụng là gì và quy trình tuyển dụng hiệu quả là như thế nào? Công việc của một chuyên viên tuyển dụng Chức năng chính: Tìm kiếm ứng viên phù hợp với yêu cầu của công ty. Nhiệm vụ và trách nhiệm 1/ Lập kế hoạch tuyển dụng 2/ Triển khai kế hoạch tuyển dụng 3/ Tiếp nhận nhân viên mới đánh giá thử việc Những năng lực chuyên môn cần có Kiến thức Am hiểu về lĩnh vực tuyển dụng nói riêng và lĩnh vực nhân sự nói chung am hiểu về luật lao động. Có kiến thức về truyền thông marketing Có kiến thức tâm lý học (tính cách tâm lý mức độ phù hợp của ứng viên Kỹ năng Kỹ năng tổ chức quản lý phối hợp công việc và xử lý các vấn đề phát sinh tốt. Lập kế hoạch tốt và chủ động trong công việc Sử dụng vi tính thành thạo: word excel powerpoint outlook Thái độ Nhiệt tình trong công việc có tinh thần trách nhiệm cao. Làm việc tốt trong môi trường áp lực cao Quy trình tuyển dụng Quá trình tuyển dụng được chi tiết hóa qua sơ đồ quy trình tuyển dụng dưới đây: Mỗi một bước trong quy trình thường kèm theo các tài liệu cần thiết phải lập. Ví dụ như bước xác định nhu cầu tuyển người thì cần có phiếu yêu cầu tuyển người hoặc bước thử việc thì cần có Offer letter hoặc phiếu đánh giá thời gian thử việc Đó là những tài liệu kèm theo không thể thiếu. Muốn hoàn thành được quy trình tuyển dụng trước tiên phải có những tài liệu đó. Theo sơ đồ trên quy trình tuyển dụng cần có những tài liệu sau: Phiếu yêu cầu tuyển người Bản mô tả công việc Bài test form điểm cho bài test Form đánh giá phỏng vấn Offer letter Form đánh giá thử việc Quy trình: Theo sơ đồ trên là các bước của quy trình tuyển dụng ta đi xem xét trách nhiệm thực hiện các bước đó theo quy trình trên. Chuẩn bị form mẫu do HR thực hiện. Xác định nhu cầu tuyển dụng do các bộ phận thực hiện. Duyệt yêu cầu tuyển người do HR thực hiện ( xin duyệt từ giám đốc). Mô tả công việc tìm ứng viên kết hợp HR và bộ phận. Lọc hồ sơ do HR thực hiện. Phỏng vấn đánh giá phỏng vấn kết hợp HR và bộ phận. Đào tạo hội nhập do HR thực hiện. Thử việc kết hợp HR và bộ phận. Đánh giá thử việc -kết hợp HR và bộ phận. Phân công công việc chính thức bộ phận. Nguồn: Trần Thuận Nhân sự tổng hợp The post Công việc của chuyên viên tuyển dụng và sơ đồ quy trình tuyển dụng chuẩn appeared first on VnResource Blog. Related Post Khi sếp giỏi động viên nhân viên Tuyển dụng nhân viên Thế hệ Z Lợi hay hại?... 3 cách gia tăng sự gắn kết nhân tài Tố chất gắn liền với vai trò của người lãnh đạo... Công việc của chuyên viên tuyển dụng và sơ đồ quy trình tuyển dụng chuẩn