VnResource Blog

Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp không mấy coi trọng việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Vì đơn giản đối với họ, việc tuyển dụng chỉ là vấn đề thay thế nhưng nhân viên bị sa thải hoặc lấp một vị trí trống hoặc thiếu. Tuy nhiên đối với người quản trị nhân sự chuyên nghiệp thì điều đó không đơn giản chỉ là đưa ra một bảng liệt kê số lượng. Đây là một vai trò vô cùng quan trọng đối với việc phát triển doanh nghiệp. Do vậy, người quản trị nhân sự chuyên nghiệp rất coi trọng việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cũng như tuyển dụng khá khắt khe. Bạn chưa nắm được giá trị của hoạt động này thì hãy theo dấu bài viết để khám phá, học hỏi cách lập kế hoạch về tuyển dụng nhân sự của các bậc chuyên gia nhé.

Để lập ra được bản kế hoạch chi tiết, logic thì người quản trị sẽ chia ra 2 phần: kế hoạch tuyển dụng dài hạn (tính theo năm) và kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn. Từng mức độ sẽ có đặc điểm riêng.

Kế hoạch tuyển dụng nhân sự dài hạn

Tại sao cần lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn?

Do nhân sự tại các doanh nghiệp thường xuyên biến động nếu như doanh nghiệp đó chưa thực sự đi vào hoạt động bền vững ổn định. Vì thế, việc dự trù nguồn nhân sự là điều cần thiết. Hoặc những doanh nghiệp đang trên đà phát triển, cần mở rộng quy mô, phát triển việc kinh doanh thì tuyển dụng mới và tuyển dụng thay thế sẽ giúp doanh nghiệp định hướng phát triển đúng theo tiến trình phát triển đã đặt ra. Vì thế, nếu phòng nhân sự không lên sẵn kế hoạch một cách cẩn thận thì sẽ đưa doanh nghiệp rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân sự lâu dài, làm chậm quá trình phát triển theo đúng tiến độ kế hoạch đã đề ra.

Đối với phương án tuyển dụng dài hạn, có 3 bước mà nhà tuyển dụng cần phải thực hiện.

Các bước thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân sự

Thẩm định kế hoạch nhân sự

Tổng hợp các phương pháp đánh giá nhân viên công bằng, chính xác, logic dành cho mọi doanh nghiệp đang loay hoay trước vấn đề này!

Có rất nhiều các phương pháp đánh giá nhân viên trong công ty nhưng đa số đều có các ưu điểm lẫn nhược điểm mà các nhà quản lý phải tùy chỉnh dựa trên hình thái doanh nghiệp của mình. Dưới đây là một vài phương pháp phổ biến và hữu ích nhất mà HR Talents tổng hợp được dành cho các quý công ty, nhà quản trị.

1. Phương pháp theo dõi các sự việc quan trọng (critical incident method)

Theo phương pháp này thì người quản trị nhân sự sẽ ghi chú lại các hành vi (cả tích cực và tiêu cực) của nhân viên trong công việc trong những khoảng thời gian nhất định. Những ghi chú này sau đó sẽ được tổng hợp để đưa vào báo cáo nghiệm thu cuối cùng.

Phương pháp này sẽ rất hữu dụng khi cần theo dõi sự tiến bộ của nhân viên dần dần qua thời gian. Ví dụ, việc đào tạo có hiệu quả hay không có thể được thể hiện rất rõ thông qua quá trình này. Đồng thời, người quản lý cũng có thể có các góp ý kịp thời với nhân viên nếu phát hiện có nhiều biểu hiện tiêu cực liên tục.

Tuy vậy, phương pháp theo dõi này cũng có một số khuyết điểm, đó là khả năng đôi khi việc ghi chú bị bỏ ót, ghi chú thiếu khách quan, hoặc có thể gây ra cảm giác không thoải mái cho nhân viên khi họ biết các sai lầm của họ đều bị ghi lại.

2. Phương pháp đánh giá 360 độ

Theo phương pháp này, mọi nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên phản hồi của đồng thời cả quản lí trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên từ phòng ban khác mà đối tượng đánh giá làm việc cùng thường xuyên, khách hàng,… Mỗi nhân viên sẽ được đưa một bảng hỏi, trong đó bao gồm danh sách tên của các đồng nghiệp cùng một loạt năng lực để đưa ra các đánh giá tương ứng.

Bằng cách này, nhân viên không chỉ được đánh giá về năng lực chuyên môn mà cả về thái độ và sự phù hợp. Đánh giá đa chiều sẽ đem lại sự khách quan, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng nó có thể khiến kết quả trở nên phức tạp, khó kiểm soát.

3. Phương pháp checklist

Checklist này là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra cho người quản lý trực tiếp. Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức “có/không”, nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó.

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, cô đọng; song cũng bao hàm nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác.

4. Phương pháp tự đánh giá

Trong phần lớn các trường hợp, nhân viên không nhận thức được mình cần phải cải thiện ở yếu tố nào. Tự nhận thức được các khuyết điểm sẽ giúp cho họ chủ động hoàn thiện hơn. Phương pháp tự đánh giá này sẽ cho nhân viên biết rằng nhân viên đang tự nhận thức được khuyết điểm của họ đến đâu.

Tại đây, các nhân viên sẽ được yêu cầu đánh giá năng lực của chính họ thông qua một hệ thống câu hỏi nhiều đáp án. Qua đó, họ sẽ thể hiện được mình tự tin về năng lực của mình tới đâu.

Với các kết quả này, nhân viên sẽ tiếp tục bước vào thảo luận cùng với quản lí trực tiếp. Buổi thảo luận này sẽ giúp làm rõ ràng hơn các khiếm khuyết còn ẩn giấu, và cả hai bên sẽ có phương án để khai thác ưu điểm cũng như hạn chế nhược điểm tốt hơn.

Nhìn chung, đây là một phương pháp có nhiều lợi ích, song chỉ thích hợp nếu kết hợp cùng các phương pháp đánh giá khác để có kết quả tham chiếu.

5. Phương pháp đánh giá theo thang điểm năng lực

Đây là một trong những phương pháp đánh giá phổ biến nhất. Mỗi vị trí sẽ có những bộ năng lực nhất định, và từng năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá theo các thang điểm, từ xuất sắc đến rất tệ. Cách làm này cho phép nhà quản lý so sánh được giữa các nhân viên với nhau, đồng thời sẽ làm rõ những năng lực cần phát huy/cải thiện.

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu

Đây có thể là một trong những phương pháp phổ biến nhất – mà chúng ta vẫn thường được biết tới qua những cái tên viết tắt quen thuộc như KPI hay OKR.

Trong phương pháp này, nhân viên cùng người quản lý trực tiếp sẽ cùng làm việc với nhau để xây dựng một danh sách mục tiêu cần đạt cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu được đặt ra cần phải thỏa mãn các tiêu chí SMART: cụ thể (specific), đo lường được (measureable), attainable (có thể đạt được), thực tế (relevant) và (có giới hạn về thời gian thực hiện (time-bound). Ví dụ, người nhân viên có thể đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bán hàng lên 5% trong một quý. Mục tiêu này cần có các chỉ số làm thang đo cụ thể để nghiệm thu sau khi hết giai đoạn.

Sau đây là trình tự để thực hiện phương pháp MBO:

– Thảo luận đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ có sự góp mặt của cả quản lý lẫn nhân viên.

– Chỉ dẫn cách thức thực hiện mục tiêu cho nhân viên

– Nhân viên tiến hành, đo đạc kết quả thường xuyên

– Nghiệm thu thường xuyên liên tục. Nhà quản lý góp ý hoàn thiện cho nhân viên

Các lưu ý khi nghiệm thu đánh giá nhân viên

Công việc nghiệm thu đánh giá tuy là bắt buộc nhưng cũng là một yêu cầu nhạy cảm, do liên quan đến nhiều yếu tố. Trong quá trình nghiệm thu đánh giá, hoặc cả khi phỏng vấn đánh giá nhân viên, nhà quản trị nhân sự cần phải lưu ý tới những vấn đề sau để khai thác và truyền đạt thông tin được tốt nhất:

Những việc nên / khuyến khích làm

Trong doanh nghiệp của bạn, ắt hẳn có nhiều người ham thích học hỏi và sẽ không ngần ngại tham gia học tập khi có cơ hội. Nhưng không phải tất cả nhân viên đều nhiệt tình tham gia ngay từ đầu.

Dưới đây là 5 chiêu thức hiệu quả để cổ vũ văn hoá học tập tại nơi làm việc:

1. Vạch ra lợi ích cụ thể cho cá nhân nhân viên

Nhân viên của bạn hào hứng hơn với văn hoá học tập nếu như họ nhận được các lợi ích rõ ràng của cá nhân họ, bên cạnh các lợi ích quá rõ ràng về phía doanh nghiệp.

Những lời hứa hẹn chung chung như “trở thành nhân viên tài năng” hay “rèn luyện được kỹ năng xuất sắc” chắc chắn sẽ không tạo ra nhiều động lực bằng một cam kết cho sự thăng tiến trong lộ trình công danh.

Bên cạnh đó, các động thái đào tạo – học tập trong doanh nghiệp cần hướng tới các bài học thực tiễn nhất, tránh các kiến thức chung chung mà nhân viên của bạn thấy ở khắp mọi nơi trên internet.

2. Lấy đội ngũ quản lý làm gương

Hãy thể hiện sự chủ động và quan tâm đến việc học tập của chính bạn và đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp.

Khi nhìn thấy cấp trên nhiệt tình đóng góp và tham gia vào văn hoá học tập, nhân viên của bạn sẽ có tâm thế nghiêm túc hơn, từ đó nhận thức được tầm quan trọng của nó. Bên cạnh đó, nhân viên thường có xu hướng đồng tình và làm điều tương tự như sếp – những người cốt cán định hình lên mọi thứ của doanh nghiệp.

Đội ngũ quản lý cần gương mẫu đi đầu trong văn hoá học tập tại doanh nghiệp

3. Huấn luyện và kèm cặp chặt chẽ

Nhân viên cần cảm nhận được sự hỗ trợ từ phía công ty trong quá trình tham gia vào văn hoá học tập. Một vài ai đó mà họ luôn có thể tìm đến khi có thắc mắc hoặc đề xuất xoay quanh việc học cũng rất quan trọng.

Nhiều công ty mong đợi sự chuyên nghiệp bằng việc thuê những giảng viên, diễn giả nổi tiếng tới khoá đào tạo của công ty hoặc trở thành người tư vấn từ xa. Nhưng trên thực tế, việc huấn luyện và kèm cặp trong văn hoá học tập của doanh nghiệp nên xuất phát ngay từ nội bộ.

Một biện pháp huấn luyện hiệu quả là cung cấp phản hồi thẳng thắn theo thời gian thực (real-time) cho các học viên – theo đúng nguyên tắc vẽ lên chân dung nhà lãnh đạo lý tưởng. Huấn luyện viên đó có thể là bạn, một người quản lý cấp trung tài năng hoặc một nhân viên giàu kinh nghiệm.

Mấu chốt ở đây là sự quan tâm tới tiến trình học tập của nhân viên và tâm thế sẵn sàng lắng nghe, giải đáp.

4. Ghi nhận thành quả học tập

Đừng quên ghi nhận và khen thưởng thành tích học tập của nhân viên theo một cách nào đó để họ biết bạn vẫn luôn đánh giá cao nỗ lực của họ.

Những lời tuyên dương và tràng pháo tay khen ngợi của tập thể là cách thức ghi nhận đơn giản nhất bạn có thể làm. Ở cấp độ cao hơn, bạn có thể chọn một trong hai hoặc kết hợp cả 2 loại phần thưởng: vô hình và hữu hình.

Những thứ vô hình để đánh dấu thành quả văn hoá học tập có thể là bổ nhiệm vị trí công việc mới hay lời mời trở thành giảng viên trong buổi đào tạo nội bộ. Còn phần thưởng hữu hình, đơn giản và thường gây hiệu ứng tức thời tích cực hơn, có thể là một tờ giấy chứng nhận, chiếc cúp có khắc tên, một chiếc đồng hồ đeo tay mới, một dàn máy tính mới hay thậm chí là tiền mặt.

5. Khuyến khích tinh thần cộng tác

Mỗi nhân viên của bạn là một mảnh ghép của doanh nghiệp. Không gì tốt hơn bằng việc để các mảnh ghép tự tìm đến nhau, hỗ trợ cho nhau để hoàn thành bức tranh chung văn hoá học tập.

Các “mảnh ghép” nhân viên cùng chung tay làm nên bức tranh chung của văn hoá học tập

Có một sự thật là mọi người có xu hướng lưu giữ thông tin tốt hơn sau khi dạy nó cho người khác.

Nếu có thể, hãy thiết lập một khoảng thời gian để nhân viên của bạn có thể cùng nhau trao đổi và giúp đỡ các khó khăn trong học tập. Ý thức và kiến thức cá nhân đều sẽ được cải thiện sau cuộc trao đổi có chủ ý này. Một bữa trưa cùng nhau hoặc một buổi chiều ngưng làm việc để thoải mái chia sẻ nội bộ ắt không phải là điều quá khó khăn đối với công ty của bạn.

Trong trường hợp công ty bạn đã áp dụng công nghệ thành công, bạn có thể tận dụng các công cụ hỗ trợ giúp nhân viên dễ dàng hơn trong việc cộng tác online, gửi tin nhắn, chia sẻ file tài liệu, bình luận và góp ý cho nhau,… Sự gắn kết này rõ ràng là cơ hội tuyệt vời để lan truyền văn hoá học tập trong tập thể.

Tạm kết

Văn hoá học tập (learning culture) là một trong 5 văn hóa đặc trưng của kỷ nguyên số. Phát triển văn hoá này chắc chắn sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và cá nhân nhân viên, nhưng chiến lược cổ vũ nó đa phần là do bạn quyết định. Mong rằng bài viết này sẽ giúp bạn định hướng được chặng đường tiếp theo cho doanh nghiệp mình!

Bên cạnh các bài blog chất lượng, Cộng đồng HR 4.0 | Base People còn đem tới các bạn những số tạp chí online được biên soạn kĩ lưỡng với hàm lượng kiến thức sâu rộng, phục vụ thiết thực cho công việc hàng ngày của những người làm tuyển dụng-nhân sự và quản lý doanh nghiệp.

Nguồn: resources.base.vn

The post 5 chiêu thức doanh nghiệp có thể áp dụng để cổ vũ văn hoá học tập (learning culture) appeared first on VnResource Blog.

Bạn đã đặt được những viên gạch nền móng cho văn hoá học tập (learning culture) của công ty. Nhưng làm thế nào để biến nó trở thành một ngôi nhà bền vững lại là một bài toán khó.

Môi trường kinh doanh hiện đại không ngừng phát triển và đặt ra các yêu cầu mới cho doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đó, các doanh nghiệp đang ngày càng ưu tiên đào tạo – học tập và coi đó như một yếu tố văn hoá cốt lõi.

Cụ thể hơn, vô số mối đe doạ và cạnh tranh khốc liệt hướng mũi nhọn về phía doanh nghiệp. Trong khi đó, thời thế lại không ngừng thay đổi, từ các công nghệ mới cho từng phòng ban tới mô hình kinh doanh mới lạ, sự biến đổi trong hành vi người tiêu dùng,… Nếu doanh nghiệp vẫn ngoan cố đứng im, đồng nghĩa với việc đang thụt lùi so với sự tiến bộ.

Lời giải của bài toán này không gì khác ngoài việc trang bị sẵn tốc độ nhanh nhẹn, khả năng linh hoạt để sẵn sàng đáp ứng với các xu hướng mới, thậm chí là trở thành nhà tiên phong. Văn hoá học tập (learning culture) xuất hiện và được coi trọng trong doanh nghiệp là vì vậy.

Cổ vũ văn hoá học tập trong một tổ chức không phải là việc có thể làm trong 1 ngày, 1 tuần, 1 tháng mà là một quá trình bền vững theo chiến lược. Thật may mắn là bạn có thể hiện thực hoá điều đó nhờ các bí kíp dưới đây.

Trước hết, cần hiểu định nghĩa văn hoá học tập (learning culture) và lý do bạn cần thiết phải cổ vũ nó trong doanh nghiệp ngay từ bây giờ.

Văn hoá học tập (learning culture) là gì? Điều gì tạo nên văn hóa học tập trong doanh nghiệp?

Văn hóa đề cập đến thói quen, suy nghĩ, tín ngưỡng và phong tục của một nhóm hoặc xã hội. Khi áp dụng vào học tập trong doanh nghiệp, văn hoá đề cập đến các giá trị, quy trình và hành vi tổ chức nhằm khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức và cải thiện hiệu suất của họ.

Văn hóa học tập (learning culture) được đặc trưng bởi sự học hỏi, cởi mở và sáng tạo, là môi trường luôn có sẵn cơ hội khơi dậy ý tưởng mới và khám phá sự thay thế hiệu quả.

Hoàn toàn có thể xây dựng và cổ vũ văn hoá học tập trong doanh nghiệp

Đối với một cá nhân, học tập thường là một hoạt động độc lập. Còn với một doanh nghiệp, học tập là một khái niệm mang tính chất tương hỗ – phụ thuộc lẫn nhau, được tăng cường bởi môi trường giao tiếp cởi mở, thói quen cộng tác, hiệu ứng đến từ các đội nhóm khác nhau và sự so sánh với các lựa chọn thay thế.

Điều quan trọng là phải nhận ra rằng hầu hết các nền văn hoá được tạo thành từ một loạt các “subculture” – tiểu văn hóa – từng nhóm người có sự phân biệt tự thân với nền văn hóa “mẹ”. Điều này đúng đối với văn hoá doanh nghiệp, bởi đội ngũ bán hàng luôn có các hành vi và mong đợi khác với nhân viên hành chính.

Xét riêng văn hoá học tập (learning culture) trong doanh nghiệp, sự phân mảnh bởi các tiểu văn hoá lại càng mạnh mẽ hơn. Nếu bạn biết tận dụng điều này, bạn sẽ có một môi trường học tập đa dạng để hỗ trợ đắc lực cho việc thích ứng của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu bạn một mực muốn “đồng hoá” tất cả chúng thành một, bạn sẽ thất bại hoàn toàn.

Đó là lý do tại sao doanh nghiệp cần xác định các yếu tố phổ quát của văn hóa học tập và xem việc cổ vũ nó là một quá trình kinh doanh cần được quản lý tích cực.

Lợi ích của việc cổ vũ văn hoá học tập (learning culture) trong doanh nghiệp

Theo báo cáo của ATD (Hiệp hội phát triển tài năng), các doanh nghiệp hàng đầu có tỷ lệ sở hữu văn hóa học tập ở cao gấp 5 lần so với các doanh nghiệp còn lại.

Các công ty có nền văn hóa học tập tuyệt vời tăng trưởng lợi nhuận cao gấp 3 lần so với đối thủ trong thời gian 4 năm, theo nghiên cứu của Deloitte.

Những con số trên cho thấy văn hóa học tập là một yếu tố quan trọng làm nên thành công trong kinh doanh.

Có cùng quan điểm là Jack Welch, cựu chủ tịch và CEO của General Electric; ông cho rằng lợi thế cạnh tranh cuối cùng của một doanh nghiệp là khả năng học hỏi và nhanh chóng biến việc học tập thành thực tiễn.

Có thể liệt kê một số lợi ích dễ thấy nhất ở một doanh nghiệp đề cao văn hoá học tập:

Người ta bảo “Không quan trọng bạn làm việc ở công ty nào mà quan trọng ở chỗ sếp của bạn là ai”. Tôi may mắn có được những “bảo bối” nhờ sự hướng dẫn, chỉ bảo của sếp cũ – người nhiều năm vật lộn trên chức trường.

Cổ nhân có câu “nhà có người già như nhà có bảo bối”. Tôi may mắn có được “bảo bối” ấy nhờ sự hướng dẫn, chỉ bảo của sếp cũ – người nhiều năm vật lộn trên chức trường. Cũng chính anh giúp tôi tỉnh thức, tránh mất công đi đường vòng và có cách cư xử khôn ngoan nhất trong công việc và quan hệ công sở.

Trong môi trường làm việc có những người lãnh đạo có thâm niên hoặc những người nhân viên lớn tuổi, mặc dù có thể suy nghĩ và tư duy của họ không theo kịp trào lưu thời đại nhưng họ đã từng đấu tranh vật lộn trong chức trường nhiều năm nên họ luôn có kinh nghiệm đối nhân xử thế vô cùng phong phú và dày dặn.

Sự chỉ bảo của họ giúp ích rất nhiều cho chúng ta. Sếp cũ của tôi đã nghỉ hưu hơn chục năm, nhưng những bài học mà sếp để lại đã giúp ích cho tôi rất nhiều. Hôm nay, tôi sẽ chia sẻ tới các bạn, hy vọng cũng có thể giúp ích được các bạn phần nào.

1. Cuộc sống này không tồn tại hai chữ công bằng, điều quan trọng nhất là phải cân bằng tâm lý

Nhiều năm trước, cơ hội thăng chức của tôi trong công ty bị một người quen của cấp trên cướp mất khiến tôi vô cùng bất mãn.

Sếp đã nói với tôi rằng, cạnh tranh tại nơi làm việc không chỉ là cạnh tranh trên bề mặt mà là sự cạnh tranh về việc bạn có thể điều động được bao nhiều nguồn tài nguyên, người ta có mối quan hệ có ô dù đó cũng là bản lĩnh của người ta.

Lùi vạn bước mà nói, xã hội này vốn đầy những sự bất công, sự bất công này chính là sự công bằng một cách tương đối. Phải có công bằng tuyệt đối thì mới có công bằng thực sự.

Thế nhưng bạn phải hiểu rằng cuộc sống này không tồn tại hai chữ công bằng, do vậy quan trọng nhất là phải cân bằng về tâm lý. Gặp chuyện bất công, hận đời hận người, khăng khăng muốn làm rõ. Làm như vậy không chỉ khiến mình thêm ngột ngạt ấm ức mà còn đang tự đào hố chôn mình.

2. Nếu có thể giải quyết riêng, tuyệt đối đừng nên la lối

Một lần, trong công tác phối hợp liên phòng ban, vì công việc phát sinh vấn đề, tôi không trực tiếp tìm đồng nghiệp đối chiếu vì anh ta ở khác bộ phận.

Tôi đang chuẩn bị đi tìm gặp trực tiếp sếp của người đồng nghiệp đó thì bị sếp cũ ngăn lại. Sếp hỏi tôi đã nói chuyện với người đồng nghiệp kia chưa? Tôi nói là chưa. Sếp lại hỏi tôi: “Vậy cậu biết chuyện này ở chỗ người đồng nghiệp kia đầu cua tai nheo như thế nào chứ?”. Tôi nói tôi không biết, tôi chỉ biết việc này đang bị mắc kẹt ở chỗ họ?

Sếp cũ điềm đạm nói với tôi rằng: “Cậu chưa tìm gặp đối phương tìm hiểu rõ tình hình đồng nghĩa với việc cậu chưa làm tốt những công việc cơ bản nhất.

Cậu trực tiếp đi báo cáo với cấp trên của người ta mà không nói chuyện riêng với người ta trước, dù cậu nói đúng hay không thì cậu cũng đã đắc tội với người đồng nghiệp đó.

Nếu cậu nói sai nghĩa là gậy ông đập lưng ông. Nếu trong công việc, có mâu thuẫn, tuyệt đối đừng nên căng thẳng. Nếu có thể trao đổi giải quyết riêng thì không cần phải trình báo lên trên.

Nếu như đã trao đổi và không thể giải quyết được, báo cáo lên trên cũng chưa muộn mà đối phương cũng không có gì để nói mình.”

3. Coi việc công như việc riêng, nói mềm làm cứng sẽ không bao giờ có lợi

Lại trong một lần hợp tác liên phòng ban khác, khi đó tôi đang có nhiều việc cần làm, nên muốn giao bớt cho người khác xử lý giúp. Nhưng khi tôi nói chuyện trao đổi thì thái độ của đối phương lại hết sức tồi tệ.

Tôi không nổi cáu ngay tại trận mà sau khi trở về văn phòng mới bắt đầu oán trách. Thấy vậy, sếp tôi sau khi tìm hiểu rõ ngọn ngành sự việc đã hỏi tôi “Nếu chuyện này không đẩy cho người khác thì ai là người xui xẻo?” Tôi nói, tôi là người xui xẻo. Sếp lại hỏi tôi “Nếu làm xong ai là người có lợi?”, tôi đáp, công ty có lợi nhiều còn người làm cũng có hút ảnh hưởng.

Sếp lại hỏi tôi: “Vậy cậu nghĩ cách đùn đẩy sự việc này thì có gì không đúng?”. Tôi nói là tôi không thể chịu được thái độ của họ. Sau này nếu không thể làm được, tôi sẽ đẩy hết cho họ.

Sếp nhìn tôi rồi đáp lại, dù thực sự là như vậy, cậu có tin là cậu phải gánh mọi trách nhiệm không? Cậu nghĩ rằng cậu có thể chối bỏ trách nhiệm sao? Thực ra chuyện này không có dính dáng gì tới nửa đồng tiền của đối phương cả.

Công việc đều khó làm, nếu bạn coi việc công như việc riêng của mình, bạn sẽ làm việc có tâm hơn, bởi sự việc có liên quan tới lợi ích của bạn.

Công việc khó mới càng cần phải gạt bỏ cảm xúc, nhờ người khác giúp đỡ. Bạn tức giận để ai xem chứ? Cuối cùng người chịu xui xẻo vẫn là bạn mà thôi.

4. Lắng nghe người khác nói hết rồi mới đặt câu hỏi

Trước khi sếp nghỉ hưu, trong những cuộc họp tập thể, tôi thường tự cho rằng mình là người có năng lực, có khả năng hiểu biết nên rất nhiều lần khi đồng nghiệp mới phát biểu được một nửa tôi liền chen ngang vào rồi phát biểu suy nghĩ của mình.

Kết quả, hầu hết những gì mà tôi nói đều là sai, sau này sếp tôi thấy chướng tai gai mắt nên tìm tôi nói chuyện. Sếp hỏi: “Nguyên nhân cơ bản dẫn tới phát sinh sai sót trong công việc là gì?” Tôi trả lời là năng lực cá nhân. Sếp nói tôi sai rồi, nguyên nhân cơ bản dẫn tới sai sót trong công việc đó là cách trao đổi và nói chuyện.

Điều này giống như công việc tình báo trong chiến tranh vậy, chỉ cần làm tốt công tác tình báo chiến tranh coi như đã thắng được một nửa.

Trong công việc cũng nhưng vậy, trên truyền đạt dưới, song song ăn khớp, nếu không làm tốt công tác trao đổi và nói chuyện thường sẽ hay xảy ra vấn đề.

Đừng tự cho mình là giỏi liền nghĩ người khác không bằng mình.

Không cắt ngang lời người khác là một sự lễ phép.

Nghe người khác nói xong rồi mới nói để tiếp thu ý kiến hữu ích.

Nghe người khác nói xong rồi mới hỏi, làm việc mới không xảy ra sai sót.

5. Bất mãn với cấp trên, hãy trao đổi và nói chuyện riêng nhiều hơn

Sau này khi sếp về hưu, sếp không nói chuyện riêng với bất cứ ai ngoại trừ tôi. Sếp nói, do tôi là người sếp chọn vào công ty nên coi tôi như đồ đệ. Sếp nói, tôi là người thẳng tính, không nhịn được lời.

Trước đây trong các buổi họp tôi thường có gì nói đấy khiến sếp bối rối không có đường lui. Sếp mới sau này có thể bao dung tôi hay không sếp không rõ, nhưng nếu tôi cứ giữ mãi thói quen này, sếp mới chắc chắn sẽ không ưa gì tôi.

Sếp còn nói thêm với tôi rằng, trong công việc ai cũng có những điều bất mãn, bất mãn cũng được không sao cả nhưng đừng thổ lộ ra bên ngoài nhất là thể hiện với cấp trên một cách công khai. Bởi làm như vậy sẽ khiến họ mất thể diện và không có đường lui.

Nhưng cũng đừng kìm nén trong lòng, bởi nếu bạn không nói ra, cấp trên không thể biết được. Do vậy hãy cố gắng tìm cách nói chuyện riêng với sếp, biết đâu sự bất mãn của bạn sẽ nguôi ngoai được phần nào.

Sếp cũ của tôi đã nghỉ hưu được hơn 10 năm rồi, nhưng những gì mà sếp chỉ bảo vẫn đang ngày ngày ảnh hưởng tới tôi. Nhiều khi, công việc không suôn sẻ, phiền muộn trong lòng, nghĩ lại những lời chỉ bảo ấy của sếp cũng giúp tôi phần nào điều chỉnh lại tâm trạng để đối mặt với công việc mới.

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp

The post 5 điều dạy quý giá từ sếp cũ mà cả đời tôi phải học appeared first on VnResource Blog.

Bạn biết gì về thế hệ X – những người đang đóng vai trò làm nền tảng trong các hoạt động của doanh nghiệp?

Khi mà thế giới đang không ngừng dành sự chú ý tới đội ngũ nhân công thế hệ Y (Millenials- những người sinh từ năm 1981 – 1996) và cho họ là bản lề định nghĩa lại cách thức con người làm việc, thì âm thầm, những cá nhân thuộc thế hệ X (Gen X – Xennials) mới đang thực sự tạo ra những điểm nhấn thay đổi bản chất của các hoạt động nơi công sở.

Thế hệ X là ai?

Thế hệ X là thuật ngữ dùng để miêu tả những người sinh ra ở giai đoạn 1965-1980. Ranh giới nhân khẩu học của thế hệ X không được xác định rõ ràng, phụ thuộc vào ai sử dụng thuật ngữ, ở đâu và khi nào. Ở nước ta, thế hệ X thường dùng để chỉ những người sinh ra ở những năm 80.

Đặc trưng của đội ngũ lao động thế hệ X bao gồm:

Tôn sùng chủ nghĩa cá nhân

Sinh ra trong kỉ nguyên nền kinh tế đang có những bước chững lại nhất định, đồng thời con bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội như phụ nữ gia nhập đội ngũ lao động nhiều hơn hay tỉ lệ ly hôn gia tăng nhanh, thế hệ X trở nên vô cùng độc lập, tháo vát và tôn sùng chủ nghĩa cá nhân.

Họ đề cao sự tự do và trách nhiệm tại nơi làm việc, cũng như thể hiện sự chống đối ra mặt với những cấu trúc hoạt động quân chủ chuyên chế đầy tính gò ép. Và dĩ nhiên, họ ghét phải làm việc dưới những triết lý vi mô chặt chẽ được chống lưng bởi những nhà quản lý tủn mủn, khắt khe.

Sở hữu tư duy mở, sẵn sàng tiếp cận công nghệ

Tư duy của thế hệ X phản ánh sự chuyển đổi của nền kinh tế sản xuất sang nền kinh tế dịch vụ. Là thế hệ đầu tiên lớn lên với sự xuất hiện của máy tính, công nghệ gắn bó chặt chẽ với cuộc sống của họ. Bởi vậy, những người sinh ra ở thế này luôn sẵn sàng tiếp cận với những thay đổi về công nghệ diễn ra trong một doanh nghiệp. Họ có khả năng thích nghi nhanh và sử dụng thành thạo bất cứ nền tảng thiết bị nào tại nơi làm việc, tự PDA, điện thoại thông minh tới máy tính xách tay, hay các công nghệ tân tiến hơn.

Linh hoạt với yếu tố việc làm

Rất nhiều người thuộc thế hệ X từng sống trong thời kì kinh tế khó khăn và đã phải chứng kiến cảnh cha mẹ mình mất việc bất chấp những nỗ lực không ngừng nghỉ. Chính yếu tố này khiến họ có xu hướng tỏ ra ít gắn kết hơn một công việc nhất định, mà thay vào đó thường xuyên thay đổi việc làm tùy theo nhu cầu của bản thân và thị trường. Họ thích nghi tốt với những sự thay đổi và khoan dung hơn với lối sống “nay đây mai đó”. Tuy vậy, cũng rất nhiều người thuộc thế hệ này sở hữu tham vọng cháy bỏng, muốn thể hiện mình và tiến xa hơn trong con đường sự nghiệp với cùng một vị trí.

Thế hệ X luôn sẵn sàng thay đổi việc làm theo nhu cầu cảu bản thân

Coi trọng việc cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Không giống như các thế hệ trước, tư duy của Thế hệ X đã không còn quá đặt nặng vấn đề công việc lên trên đời sống cá nhân. Họ đánh giá cao sự vui vẻ ở nơi làm việc và tán thành phương châm “làm hết mình, chơi hết sức”. Có lẽ chính tư duy mới mẻ này đã khiến họ đạt được những bước tiến vượt trội hơn hẳn những người tiền nhiệm. Tính đến năm 2010, tài sản của thế hệ X được thống kê nhiều hơn tới 27 lần so với thế hệ Baby Boomers (những người sinh từ năm 1946 đến 1964) trước đó.

Thế hệ X đang tác động như thế nào tới cách thức các doanh nghiệp hoạt động?

Theo khảo sát năm 2014 của Pew Research, Thế hệ X dưới góc nhìn của thị trường lao động chỉ là “đứa con thứ bị bỏ rơi”: họ bị đánh giá thấp và được cho là không đóng nhiều vai trò trong việc định hình lại cách thức làm việc của nhân viên kỷ nguyên mới. Nhưng sự thật thì lại đang chứng minh điều hoàn toàn ngược lại.

DDI, EY và CNBC, trong báo cáo “Xu hướng lãnh đạo 2018” đã công bố một con số vô cùng ấn tượng: Thế hệ X sở hữu tới hơn 51% các vị trí quản lý trên toàn cầu. Với trung bình 20 năm kinh nghiệm làm việc, họ còn đang là những ứng cử viên sáng giá để thay thế lớp nhà lãnh đạo Baby Boomers đang dần tiến vào tuổi nghỉ hưu.

Báo cáo trên cũng chỉ ra rằng, khả năng tiếp cận công nghệ của Gen X (54%) là không hề thua kém so với lớp kế cận Millennials (56%) non trẻ. Những con số này được củng cố thêm bởi nghiên cứu của Nielsen, khi họ tiết lộ Thế hệ X sử dụng các nền tảng mạng xã hội nhiều hơn tới 40 phút 1 tuần so với thế hệ Y. Họ cũng thường xuyên “online” mọi lúc, mọi nơi, trên đa dạng các loại phương tiện khác nhau, từ điện thoại thông minh cho tới máy tính xách tay.

Xennials tiếp cận với các hình thức công nghệ không thua kém gì các thế hệ sau này

Bởi lý do này, cùng với việc sở hữu trong tay nhiều vị trí quản lý, thế hệ X đang dần thổi những làn gió công nghệ mới vào trong các doanh nghiệp mình đang hoạt động. Trái ngược với suy nghĩ thế hệ Y đang chèo lái làn sóng chuyển đổi số, những bậc tiền bối X mới thật sự là những nhân tố cốt lõi đón đầu xu hướng này.

Không những thể hiện sự nhanh nhạy trong việc tiếp cận những yếu tố công nghệ, Gen X còn thể hiện sự vượt trội trong các kỹ năng lãnh đạo so với thế hệ tiền bối Baby Boomers, đặc biệt là trong các yếu tố như: tìm kiếm và đào tạo các nhân viên tiềm năng trong doanh nghiệp hay thúc đẩy, triển khai các ý tưởng kinh doanh sáng giá vào chiến lược kinh doanh thực tiễn.

Gen X còn rất tích cực trong việc gỡ bỏ mô hình cấu trúc Silo trong bộ máy làm việc của các doanh nghiệp. Theo khảo sát, 67% các nhà lãnh đạo thuộc thế hệ này đang làm rất tốt công tác thúc đẩy cộng tác giữa nhân viên và đội ngũ quản lý. Động thái này hứa hẹn sẽ giúp định hướng lại cách các tổ chức vận hành trong tương lai, là tiền đề cho những sự đổi mới trong các doanh nghiệp.

Quan trọng hơn cả, Thế hệ X đang đóng vai trò làm những bậc tiền bối dẫn dắt Millennials trên con đường sự nghiệp của mình. Để thành công, trí tuệ là điều kiện cần, nhưng chưa đủ. Các yếu tố như sức ảnh hưởng, trí tuệ cảm xúc hay cách thức xây dựng mối quan hệ cũng vô cùng quan trọng. Và Gen X, những người có kinh nghiệm dày dạn hơn ở những khía cạnh này có thể chỉ bảo lớp hậu bối, giúp họ có những bước tiến vững chắc hơn trong tương lai.

3 cách xây dựng và gìn giữ một đội ngũ nhân công thế hệ X mạnh mẽ

Sở hữu sức ảnh hưởng lớn tại môi trường công sở là thế, Gen X lại là những người có tốc độ thăng tiến thấp nhất trong các thế hệ. Trong 5 năm trở lại đây, Thế hệ X chỉ có mức thăng tiến trung bình là 1.2 (cấp bậc), trong khi đó, con số của Millennials là 1,6 và của Baby Boomers là 1,4. Thêm vào đó, họ còn phải đối mặt với khối lượng lớn hơn nhiều so với mặt bằng chung. Trung bình, Gen X phải đưa ra tới 7 bản báo cáo trực tiếp trong 1 tháng (con số trung bình là 5).

Thế hệ X làm việc vô cùng chăm chỉ, nhưng lại không giành được những sự quan tâm nhất định

Bởi vậy, doanh nghiệp rất có thể sẽ đánh mất những nhân công ưu việt của thế hệ X nếu không biết cách thức bảo toàn và giữ chân họ đúng cách. Dưới đây là những gợi ý để bạn có thể nâng cao tính gắn kết của đội ngũ lao động này với công ty của mình:

Một số người trên thế giới sống nhút nhát và nội tâm, trong khi những người khác hướng ngoại hơn, nói nhiều, sống tập thể, tràn đầy năng lượng. Theo một chuyên gia nghề nghiệp, đây là những lựa chọn nghề nghiệp tốt nhất cho hai kiểu người này.

Những công việc tốt nhất cho người hướng nội

Các lĩnh vực sáng tạo: Những người hướng nội phù hợp với công việc yêu cầu trí tưởng tượng và óc sáng tạo, ví dụ như doanh nhân, nhà tiếp thị, nhà văn hoặc thiết kế đồ họa, Alexandra Clarke – Giám đốc tuyển dụng ForceBrands cho biết.

Công việc tự do: Những người hướng nội trở nên năng động hơn và không cần nhiều động lực bên ngoài như người hướng ngoại để đảm đương xuất sắc công việc này, Clarke nói. Họ có thể làm những công việc một mình, không chịu sự giám sát như nhà thiết kế đồ họa.

Công việc mang tính kỹ thuật cao: Theo Clarke, “một số người hướng nội có xu hướng suy nghĩ và tiếp cận công việc kỹ lưỡng hơn. Họ có xu hướng thành công trong các ngành đòi hỏi giải quyết vấn đề hoặc quá trình phức tạp”. Ví dụ, người hướng nội có thể thích làm việc như một nhà khoa học thực phẩm – một công việc đòi hỏi “nhiều sáng tạo, nghiên cứu và giải quyết vấn đề – tất cả kỹ năng này đều phát huy thế mạnh của người hướng nội.

Những công việc tốt nhất cho người hướng ngoại

Công việc hướng đến rủi ro: Người hướng ngoại có khả năng chấp nhận rủi ro cao hơn người hướng nội. Vì vậy, “họ thích những điều mới lạ, chấp nhận những rủi ro được tính toán trước, thúc đẩy sự đổi mới và tăng trưởng. Đây là thế mạnh đối với những nhà giao dịch và nhà đầu tư chứng khoán”, Clarke cho biết. Một người hướng ngoại có thể phù hợp với công việc là đại diện bán hàng, bởi “xây dựng mối quan hệ và khả năng thuyết phục là trọng tâm của công việc này”.

Công việc cần mạng lưới network: Theo Clarke, “một số lĩnh vực yêu cầu kết nối nhiều hơn, vì vậy, những người hướng ngoại có khả năng kết nối xã hội và thích nói chuyện với người khác thường phát triển trong lĩnh vực này”. Nhân sự có thể là một vị trí hoàn hảo cho người hướng ngoại. “Công việc này yêu cầu khả năng làm việc với những người khác – từ việc tạo điều kiện làm việc cho một nhân viên mới cho đến giải quyết những xung đột và hướng dẫn”, cô nói.

Các lĩnh vực thay đổi nhanh chóng: “Những người hướng ngoại có hứng thú với sự thay đổi xu hướng có thể làm tốt trong các lĩnh vực phát triển liên tục, yêu cầu những điều mới như công nghệ làm đẹp”, Clarke nói.

Một công việc phù hợp là cố vấn tài chính – bởi ngành tài chính thường xoay quanh sự thay đổi và mang đến những cơ hội cho những người hướng ngoại nổi bật. “Trong khi một số người hướng nội đấu tranh để cho ai đó lời khuyên trong các lĩnh vực quan trọng như tiền bạc, nhiều người hướng ngoại tự tin khi giúp đỡ người khác lên kế hoạch tài chính”. Ngoài ra, các nhà hoạch định tài chính thường phát triển kinh doanh bằng cách tiến hành các hội thảo, workshop và xây dựng mối quan hệ.

Theo Châu Anh

The post Công việc nào phù hợp cho người hướng ngoại, hướng nội? appeared first on VnResource Blog.

Ngày nay các công ty đang làm những người trẻ tuổi thất vọng. Nhiều nơi đã tìm đủ mọi cách hời hợt để thu hút những người trẻ, chẳng hạn như tạo ra môi trường làm việc linh động hơn hay cung cấp quầy thức ăn và nước uống ngay trong văn phòng.

Tuy nhiên họ không hề thay đổi những nguyên tắc cơ bản trong cách tổ chức công việc, nhất là họ vẫn làm theo những chiến lược tìm kiếm tài năng đã lỗi thời vốn không có liên hệ gì nhiều với cách mà thế hệ trẻ ngày nay suy nghĩ về công việc.

“Siêu sếp”

Hầu hết các công ty đều đánh giá được và coi trọng việc giữ lại nhân tài hơn hết thảy. Họ tổ chức tuyển dụng, trả lương, phát triển nhân viên… với mục tiêu là giữ nhân tài càng lâu càng tốt.

Nhưng những người sinh sau năm 2000 không quan tâm đến thời gian làm việc lâu hay mau bằng mức độ họ được học hỏi và thăng tiến trong công việc nhiều hay ít. Họ muốn đảm đương trách nhiệm công việc nhiều hơn và thăng tiến nhanh hơn và muốn được lãnh đạo và đồng nghiệp thúc đẩy về phía trước và giúp họ phát triển. Và họ muốn có tầm nhìn tạo cảm hứng để tạo động cơ cho họ làm việc chăm chỉ và trở nên xuất chúng.

Và như chúng ta đã thấy một số những người sếp giỏi nhất trên thế giới đã nhìn ra điều này.

Tôi đã bỏ ra thập kỷ vừa qua để nghiên cứu về những vị sếp siêu đẳng – những người lãnh đạo cực kỳ thành công từ nhiều lĩnh vực khác nhau và vốn là những người phi thường trong việc bồi dưỡng tài năng. Trong cách họ quản lý nhân viên trẻ có một số điểm tương đồng then chốt.

Sau khi thực hiện 200 cuộc phỏng vấn và đọc hàng ngàn trang tài liệu, tôi đã phát hiện ra rằng những vị sếp siêu đẳng như nhà thiết kế thời trang Ralph Lauren, nhà đầu tư và quản lý quỹ Julian Robertson và nhà sáng tạo công nghệ Larry Ellison cùng rất nhiều những người khác đã tạo dựng di sản bằng cách tạo ra được dòng chảy liên tục các tài năng với trọng tâm là sự phát triển của nhân viên.

Điều đáng ngạc nhiên là những người sếp này đều đối xử với nhân viên đúng như cách mà người trẻ mong muốn, tức là tạo điều kiện cho họ được huấn luyện riêng theo cách phù hợp với họ, cho họ rất nhiều cơ hội thăng tiến, tự do sáng tạo và các cơ hội học hỏi hợp tác và cuối cùng là cơ hội được làm những công việc có ý nghĩa. Những nhân viên tham vọng đều muốn có cơ hội tạo nên sự khác biệt và những vị sếp siêu đẳng chính là những người giúp nhân viên làm được điều đó.

Để nhân viên ra đi

Bằng cách biết tận dụng và tạo điều kiện cho những nhân viên trẻ mà họ bồi dưỡng được phát huy đam mê cũng như năng lượng sáng tạo, những người sếp này đã xây dựng được những công ty thành công, đem đến những thay đổi đột phá trong lĩnh vực của họ và trong một số trường hợp còn trở thành tỷ phú.

Họ không chịu tốn nhiều công sức để lưu giữ nhân viên và chắc chắn họ không sống trong nỗi lo sợ những nhân viên giỏi nhất của họ một ngày nào đó sẽ thu dọn hành lý và bỏ đi. Họ hiểu rằng trong bất kỳ lĩnh vực nào thì người giỏi cũng không thể được giữ lại. Họ phải thoát ly ra để phát triển sự nghiệp, do đó nhiều người tự nhiên sẽ tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở những nơi khác.

Như Michael Miles, một giám đốc điều hành trong lĩnh vực thực phẩm đóng gói, nói: “Anh không thể giữ người tài mãi được, và nếu họ có được một cơ hội thực sự tốt mà công ty của anh không bằng được thì việc họ ra đi là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên đó là cái giá mà bạn phải trả để có được những người thực sự xuất sắc.”

Những người sếp tài ba nhận thức được rằng có được người tài dù chỉ là trong một thời gian ngắn thì vẫn tốt hơn là có nhân viên tầm thường làm việc lâu dài. Do đó, họ tập trung vào việc tận dụng tối đa khả năng của những nhân viên tham vọng mà họ có cơ hội có được, đích thân hướng dẫn sự nghiệp cho những nhân viên này và giao cho họ những cơ hội và những trách nhiệm không hề có ở những nơi khác.

Khi những nhân viên này cuối cùng cũng ra đi, sếp của họ sẽ cố gắng giữ liên lạc cũng như gìn giữ mối quan hệ hợp tác chính thức và không chính thức với họ. Điều này cho phép các vị sếp thu được những lợi ích từ mối quan hệ của nhân viên đó, trong đó đặc quyền tiếp cận những cơ hội kinh doanh, tài năng và ý tưởng mới.

Tác dụng bất ngờ

Và cũng bằng việc cho phép nhân viên của họ tự do ra đi và thật sự là bằng cách thường xuyên giúp cho những nhân viên tài giỏi của họ tìm được công việc và cơ hội ở nơi khác, họ sẽ xây dựng cho mình danh tiếng như là nam châm thu hút tài năng. Điều này giúp cho những vị siêu sếp dễ dàng thu hút được những người giỏi nhất và tạo dựng được dòng chảy tài năng giúp cho doanh nghiệp họ đổi mới liên tục.

Và đây là điều bất ngờ: dù cho các vị siêu sếp có sẵn sàng từ bỏ chiến thuật níu kéo người tài, họ vẫn có thể tạo ra được tình cảm và sự tôn trọng sâu sắc ở đội ngũ nhân viên. Điều này khiến họ có thể giữ được nhân viên lâu bền hơn.

Bạn càng làm nhiều để tăng cường cơ hội học hỏi và phát triển của nhân viên bạn thì họ càng có động lực ở lại. Tại sao họ phải đi nơi khác cơ chứ?

Do đó chiến lược tốt nhất hóa ra lại là chương trình phát triển mạnh mẽ cho từng nhân viên được xây dựng dựa trên giả định rằng những người tài giỏi nhất sẽ ra đi sớm hơn là bạn muốn.

Những công ty già đời sẽ tìm cách hiểu được nhân viên trẻ của họ muốn gì và đáp ứng cho họ. Thay vì cố gắng níu giữ người nhân viên đó càng lâu càng tốt, họ sẽ giúp cho nhân viên đó được phát triển tối đa cùng với kết quả công việc và những tác động mà sự phát triển này đem lại. Làm như thế thì các công ty này sẽ có được một nguồn lực nhân tài mạnh mẽ mà sẽ giúp họ phát triển bền vững trong thời gian dài.

Nhân viên trẻ là lợi thế của các doanh nghiệp; họ thách thức các doanh nghiệp phải biến nơi làm việc trở thành nơi năng động hơn, có ý nghĩa và sáng tạo hơn. Những công ty nào nắm lấy thách thức này sẽ phát triển ngày càng lớn mạnh trong khi những công ty vẫn cứ tuyệt vọng bám vào chiến lược truyền thống là níu kéo người tài sẽ ngày càng lụn bại.

Nguồn: enternews.vn

The post Giữ chân nhân tài bằng cách … để họ ra đi appeared first on VnResource Blog.

Vận dụng triết lý “Cải tiến kinh doanh không ngừng” cũng như áp dụng các phần mềm quản lý là những yếu tố quyết định sự phát triển và thành công của mô hình quản lý doanh nghiệp tại Nhật Bản.

Như chúng ta đã biết Nhật Bản là một quốc gia phát triển không dựa vào tài nguyên thiên nhiên như phần đa các quốc gia khác mà họ tận dụng triệt đệ nguồn nhân lực trình độ cao và khoa học kỹ thuật vượt trội. Phần lớn các doanh nghiệp tại Nhật đều có những chiến lược cụ thể và có những bước phát triển vượt bậc. Để đạt được điều đó những nhà quản lý doanh nghiệp tại nước xứ sở hoa anh đào đã phải có những chiến thuật đặc biệt.

Kaizen – Cải tiến không ngừng

Đây là một phương pháp quản lý doanh nghiệp hiệu quả được công ty xe hơi tại Nhật Bản khởi sướng. Kaizen dịch đơn giản theo tiếng Nhật là cải tiến không ngừng.

Nội dung của Kaizen được tóm gọn bằng tiêu chuẩn 5s: seiri-sàng lọc, seiton-sắp xếp, seiso-sạch sẽ, seiketsu-săn sóc, shisuke-sẵn sàng. Nội dung này như một quy tắc làm việc bất cứ người công nhân nào trong quá trình làm việc đều phải thực hiện nghiêm túc 5 nội dung này để tạo ra sự thuận tiện trong công việc của chính mình cũng như những đồng nghiệp khác.

5 nội dung này sau khi được áp dụng trong một thời gian nhất định dần sẽ tạo thành thói quen, tinh thần tự giác của người làm động. Hoàn thành công việc một cách có trách nhiệm, nhanh gọn và cẩn trọng. Từ đó tạo ra những sản phẩm mang chất lượng tốt nhất.

Phương pháp Kaizen được phần đông các nhà quản lý doanh nghiệp tại Nhật sử dụng để tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, tăng cạnh tranh và giảm các chi phí dư thừa: sản phẩm dư thừa, sản phẩm hỏng hóc, lương trả cho thời gian chết.

Áp dụng công nghệ vào các công tác quản lý doanh nghiệp

Các phần mềm quản lý doanh nghiệp là một trong những yếu tố mấu chốt làm nên sự thành công của công tác quản lý doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản. Toàn bộ thông tin về tài sản của doanh nghiệp đều được quản lý bằng một hệ thống duy nhất và việc giám sát, phân tích hoạt động của nhà máy, phân xưởng cũng được diễn ra ở bất cứ thời điểm nào một cách cập nhật, chính xác nhất.

Việc quản lý doanh nghiệp hiệu quả giúp cho các công ty ở Nhật Bản tối thiếu hóa các rủi ro cũng như chi phí vận hành.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, việc kiểm soát các nhà máy, phân xưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị có những bước cải tiến sản phẩm hiệu quả. Đồng thời giúp ban lãnh đạo có những đánh giá về mức độ hiệu quả, lãi suất của một sản phẩm để có phương án điều chỉnh kịp thời.

Việc áp dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp không những giúp doanh nghiệp khai thác triệt để năng suất, vốn đầu tư, nguồn lực của mình mà còn đảm bảo được tính công bằng, minh bạch trong công tác kiểm soát người lao động. Giúp cho người lao động cảm thấy thoải mái tập trung vào công việc từ đó công tác quản lý doanh nghiệp sản xuất thêm hiệu quả.

Hiện nay tại Việt Nam cũng đã có một số doanh nghiệp đang học hỏi và đưa vào thực hiện những phương pháp quản lý này của Nhật Bản. Tuy nhiên chuyển đổi từ phương pháp quản lý truyền thống sang một phương pháp hiện đại, mới lạ chi phí lớn, công nghệ cao cũng đặt ra cho doanh nghiệp nước ta không ít thách thức. Đòi hỏi doanh nghiệp Việt phải biết vận dụng một cách linh hoạt tìm ra con đường đúng, phù hợp với mình, tạo ra một phương pháp quản lí doanh nghiệp hiệu quả mới từ chính phương pháp của nước Nhật Bản.

The post Áp dụng quản lý doanh nghiệp theo phong cách Nhật appeared first on VnResource Blog.

Người ta thường nghĩ đến việc tối ưu thời gian để mang lại hiệu quả làm việc cao nhất. Trên thực tế, kết hợp giữa quản lý thời gian cùng việc quản lý năng lượng của bản thân mới chính là chìa khóa mang đến thành công trong cuộc sống. Trên 90% niềm vui của bạn đến từ nguồn năng lượng của chính mình, khi bạn cảm thấy vui, bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn. Vì thế, bài viết sau đây sẽ giúp bạn hiểu hơn về cách quản lý năng lượng của bản thân thay vì chỉ tập trung quản lý thời gian.

Năng lượng đến từ ý nghĩa và mục đích

Nếu bạn cảm thấy việc đang làm thực sự cần thiết và ý nghĩa với bản thân, bạn sẽ cảm thấy tích cực, kiên trì hơn cùng với trạng thái tập trung cao độ, hứng thú nhất. Tuy vậy, trong nhịp sống hiện đại ngày nay, bận rộn cùng những mối quan hệ xung quanh không cho chúng ta nhiều thời gian để chú ý đến những chuyện này, thậm chí nhiều người còn không nhận ra ý nghĩa và mục đích chính là nguồn năng lượng mạnh mẽ mang đến hiệu quả công việc tuyệt vời.

Làm việc tốt nhất khi có năng lượng tích cực

Khi con người có thể kiểm soát cảm xúc, họ có thể cải thiện chất lượng của năng lượng, dù phải đối mặt với áp lực bên ngoài. Hầu hết mọi người đều nhất trí rằng họ làm việc tốt nhất khi có nguồn năng lượng tích cực. Đối diện với những thách thức và áp lực, con người dễ có xu hướng rơi vào những cảm xúc tiêu cực, hình thành tâm lý phản kháng, chống đối. Nên hình thành thói quen tốt: thư giãn và hít thở sâu để hóa giải các cảm xúc tiêu cực. Thể hiện lòng biết ơn với người khác cũng là thói quen tốt hình thành cảm xúc tích cực, mang lại lợi ích của cả người cho lẫn người nhận.

Tập trung giải quyết công việc

Chuyển đổi sự chú ý từ việc này sang việc khác sẽ làm tăng thời lượng hoàn thành việc chính lên tới 25%. Hoàn toàn tập trung vào giải quyết một vấn đề sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với bình thường, dựa trên nguyên tắc: cố gắng hết sức khi cơ thể hưng phấn, nghỉ ngơi khi trì trệ.

Thói quen tập trung hiệu quả cho các nhà quản trị thành công là xác định trước thách thức quan trọng nhất cho ngày hôm sau và đưa nó trở thành công việc ưu tiên hàng đầu khi đến văn phòng vào buổi sáng hôm sau.

Những bài học về quản lý năng lượng của bản thân