VnResource Blog

Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền.

Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình.

Nếu bạn xem xét nguyên nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này – thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết định nghỉ việc – được tôi gọi là “Big Six.”

Sáu động lực chính (Big six)

1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến nơi làm việc.

2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc.

3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao động cũng được ghi nhận.

4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc.

5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó.

6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt.

Nhân tố thứ Bảy

Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên. Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn.

Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra

Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.

Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm theo các bước đơn giản sau:

Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty.

Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp trong số nhân viên giỏi.

Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six.

Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ.

Nguồn: Careerbuilder

The post Giữ nhân viên với công thức “6 động lực chính” appeared first on VnResource Blog.

Quy chế lương được xây dựng như thế nào, căn cứ trên các cơ sở gì? Đây chính là vấn đề rất quan trọng bởi vì tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Bài viết này tìm hiểu kỹ hơn về quy chế trả lương, quy chế tiền lương.

Tiền lương luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp. Trả lương như thế nào để vẫn đảm bảo ngân sách, lợi nhuận đơn vị mà vẫn khiến người lao động hài lòng, tạo ra môi trường hấp dẫn để thu hút nhân sự? Để được như vậy, xây dựng quy chế lương là rất cần thiết. Tuy nhiên hiện nay, việc xây dựng quy chế tiền lương tại nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang tính soạn thảo, sao chép một cách hình thức, có quy chế mà không “chạy”, không đáp ứng yêu cầu của quản lý và mong mỏi của người lao động. vậy làm thế nào để xây dựng quy chế lương hiệu quả?

Mục đích và cơ sở xây dựng quy chế lương

Xây dựng quy chế lương là cách để duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Có quy chế tiền lương, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong công tác trả lương, tạo cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương.

Quy chế lương được xây dựng dựa trên các cơ sở sau:

1. Quy định của pháp luật

Trước khi xây dựng quy chế trả lương, doanh nghiệp cần tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật, lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…

2. Thị trường bên ngoài

– Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Khảo sát mức lương của đối thủ cạnh tranh và mức lương chuẩn trên thị trường để có sự điều chỉnh mức lương trong doanh nghiệp kịp thời. Điều này sẽ khiến nhân viên không có sự bất mãn, so sánh mức lương giữa các đơn vị.

– Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu cơ bản của con người

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

– Xác định đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu bao nhiêu, đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này làm cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

– Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

– Thâm niên công tác: Số năm phục vụ, kinh nghiệm… cũng là những yếu tố cần xem xét khi xây dựng quy chế lương.

– Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương

Quy trình xây dựng quy chế lương được tiến hành qua ba bước sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Doanh nghiệp cần trưng cầu ý kiến của nhân viên về các vấn đề sau:

Phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự.

Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới

Khi được hỏi lý do nào khiến một người có thể làm việc cả đời cho một công ty, một cựu lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động thành công tại Việt Nam, lấy bản thân ra làm ví dụ cho câu trả lời của mình.

Ông nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay luân chuyển trong công việc (rotation) đã đưa tôi qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc.

Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các công ty thành viên, giữa các quốc gia với nhau. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho cả xã hội. Ô tô, xe máy, quần áo, đồ dùng gia đình, kể cả các mặt hàng công nghiệp luôn phải thay đổi vể kiểu dáng, mẫu mã cùng công năng…

Thậm chí ngay trong lĩnh vực tình cảm, các chuyên gia tâm lý cũng khuyên các cặp vợ chồng phải luôn biết làm mới bản thân, làm mới tình cảm để giữ cho cuộc sống vợ chồng luôn hấp dẫn và hạnh phúc… Tìm những điều mới mẻ là nhu cầu của con người, vì thế con người luôn hứng khởi trước những gì mới lạ. Trong công việc cũng vậy, quả là tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, chưa làm đã biết được các kịch bản sẽ xảy ra như thế nào… Chính yếu tố tẻ nhạt này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc và khi công việc không còn sự sáng tạo, không còn “lửa”, không còn “máu” thì chắc chắn kết quả khó có thể ở mức cao được.

Lợi ích mang lại từ việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc đã rõ như vậy, thế tại sao nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Việt Nam lại chưa mấy mặn mà áp dụng chính sách này? Bởi lẽ thực tế khi áp dụng không đơn giản.

Đầu tiên, để có thể dễ dàng áp dụng việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Ở đây chúng ta đừng băn khoăn giữa yếu tố cá nhân và yếu tố hệ thống. Đúng là trong tổ chức luôn cần những cá nhân mạnh và vai trò của cá nhân sẽ vẫn luôn tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào. Thế nhưng, để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ chức đó.

Cá nhân mạnh hay yếu sẽ làm hệ thống vận hành mang lại hiệu quả cao hay thấp chứ không phải làm hệ thống chạy hay đứng yên. Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.

Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Có một vài ý kiến cho rằng việc công bố sơ đồ tổ chức là không quan trọng, nhất là trong giai đoạn bổ sung và thay đổi nhân sự. Theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì sơ đồ tổ chức là tài liệu bắt buộc và phải được phổ biến cho các thành viên của tổ chức nắm rõ. Nếu đã là tài liệu thì nó dễ dàng được cập nhật và nâng cấp, lên đời.

Sơ đồ tổ chức có thể được thay đổi đôi ba lần trong vài tháng tùy thuộc vào tình hình tuyển dụng nhân sự, điều này tuy không phải là tốt nhất nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn cảnh các thành viên trong công ty luôn ở trạng thái đoán xem bộ phận mình thuộc phòng ban nào, phải báo cáo cho ai… Có thể đối với các thành viên cũ, việc này là đơn giản vì đã quen như vậy, nhưng đối với những người mới, việc “đoán” này không đơn giản chút nào. Vì vậy chúng ta đừng ngại ngần trong việc phân rõ và công bố sơ đồ tổ chức cũng như hiệu chỉnh ngay mỗi khi có sự thay đổi. Điều này làm tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn.

Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình.

Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân. Hãy tạo cho những người hoán đổi hay luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nguồn: Theleader.vn

The post Luân chuyển công việc – công cụ hữu ích để phát triển nhân sự appeared first on VnResource Blog.

Một trong những cú ngã lớn nhất của nhân viên, thậm chí những nhân viên cấp quản lí đã có nhiều năm đi làm khi bước chân vào một công ty mới luôn đến từ việc thích nghi với văn hóa tổ chức và cách làm việc của cấp trên. Cùng bài viết khám phá 4 nghệ thuật lãnh đạo khắc chế những trắc trở của nhân viên cấp quản lí và khiến họ toàn tâm toàn ý ở lại với công ty.

Hiện tượng thường gặp phải ở những nhà leo núi khi chinh phục đến vị trí quá cao so với mặt đất thường đó là cơ thể trở nên mệt mỏi, suy nhược, đầu óc trở nên rối trí và nguy hiểm hơn có thể dẫn đến những cơn truỵ tim đột tử vô cùng nguy hiểm.

Liên tưởng đến việc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, việc các nhà lãnh đạo cho ứng viên một cái nhìn quá lí tưởng vượt ngoài mong đợi trong buổi phỏng vấn hay những ngày đầu tiên đi làm về lâu dài rất có thể sẽ tạo ra những “hội chứng vỡ mộng”, đẩy họ rơi vào cảnh chán nản, bức bối. Quyết định ra đi của họ cuối cùng chỉ còn là vấn đề thời gian.

Căn cứ vào dữ kiện phân tích từ hơn 2,700 buổi phỏng vấn cùng các nhân viên cấp quản lí, 50 đến 70% trong số họ sẵn sàng “dứt áo ra đi” trong vòng từ 12 đến 18 tháng khi doanh nghiệp không sẵn sàng đáp ứng những kì vọng của họ ban đầu.

Bên cạnh đó, 40% ứng viên sau các buổi phỏng vấn xin việc cho rằng họ còn không có được một sự kỳ vọng thiết thực nhất về quãng thời gian làm việc sắp tới. Không ngoại lệ, phần nhiều sự thất vọng của họ lại đến từ những bức tranh quá lí tưởng hoặc thậm chí phi thực tế đến từ nhà tuyển dụng hoặc chủ doanh nghiệp như là một nỗ lực để giúp họ thu phục nhân tài.

Ron Carruci, nhà đồng sáng lập, kiêm Tổng Giám Đốc Điều Hành tại Navalent, đã đưa ra những giải pháp thiết thực nhất được tích luỹ từ hơn ba mươi năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn, dành cho các vị doanh chủ trong cuộc chiến thu phục và giữ chân người tài. Cụ thể hơn, bốn điều cốt lõi mà ông muốn đề cập đến ở đây xoáy sâu vào nghệ thuật lãnh đạo bao gồm:

1. Là lãnh đạo – đừng để chức danh trở thành tên gọi

Ở cương vị của một nhà lãnh đạo hoặc đứng đầu doanh nghiệp, những người khác sẽ nhìn bạn bằng một cái nhìn rất khác, đó là điều chắc chắn. Nhiều người thậm chí sẽ trở thành người hâm mộ, hơn thế nữa có khi còn bị mê hoặc bởi những điều bạn làm dù lớn dù nhỏ. Một số người nể trọng bạn, số khác có thể e sợ.

Thực tế, một khi ở vai trò của một người đứng đầu, cơ hội để bạn tiếp cận và đến gần người khác, trong đó có nhân viên của mình sẽ ít đi, và khả năng cao là khoảng trống đó sẽ được họ điền vào bằng những câu chuyện về bạn, nhưng theo-cách-của-họ. Nhiều Giám đốc điều hành cấp cao đã rất ngạc nhiên khi nhận ra mọi người xung quanh đang tạo ra những câu chuyện về mình, trong khi chính mình còn không hay biết.

Vì bạn là người đứng đầu, bạn là hiện thân của chính công ty hoặc tổ chức của mình. Vì bạn là người đứng đầu, nên điều đó có vẻ là một thành tựu, nhưng lắm lúc đó chính là một cái “bẫy lãnh đạo” mà có đến hơn 40% các nhà lãnh đạo vướng phải.

Điều mà các nhà lãnh đạo làm là đừng để người khác hoàn toàn định nghĩa mình, gắn cho mình một nhân cách nào đó chỉ dựa vào chức danh. Càng là một nhà lãnh đạo cấp cao, danh tiếng của bạn càng quan trọng, thậm chí nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của chính mình. Nó trở thành một nhân cách riêng, bước vào phòng họp, trong khi chính bạn có thể còn đang trên đường đến. Tên của bạn sẽ được đính khắp công ty và trên môi của những người mà có thể bạn chưa bao giờ trò chuyện.

2. Là lãnh đạo – nói vừa đủ, đừng nói quá

Đừng bao giờ nghĩ rằng việc phóng đại sự việc và tầm vóc của công ty hay tổ chức sẽ dễ dàng chiếm trọn tình cảm của nhân viên với công ty. Rồi cũng đến một lúc, cấp dưới của bạn vỡ mộng và nhận ra những sự thật phũ phàng trái ngược hoàn toàn với những kì vọng ban đầu. Như câu chuyện leo núi, một khi cấp dưới đã thất vọng thì việc họ thất bại trong việc cùng bạn chinh phục mục tiêu chung chỉ còn nằm ở vấn đề sớm hay muộn.

Sự thật mất lòng. Chi bằng ngay từ những giây phút đầu tiên, hãy làm rõ ràng và minh bạch mọi thứ, từ văn hoá, cốt cách cho đến những khoảng phúc lợi, thưởng bổng. Bên cạnh đó, lựa chọn đúng lời để nói chuyện với cấp dưới cũng là một trong những nhân tố cần đáng lưu ý. Những sự thật tuy kém hấp dẫn, nhưng lại được lòng cấp dưới của bạn về đường dài.

3. Là lãnh đạo – chủ động tạo dựng lòng tin nơi nhân viên

Có đến 50% nhân viên cấp quản lí cho rằng các mối quan hệ đồng cấp và văn hoá chính trị đôi lúc khiến họ thiếu niềm tin vào cấp trên của mình. Đôi lúc, việc này khiến họ dễ dàng rơi vào tình trạng “đem con bỏ chợ”, khi cấp trên của mình chỉ mải mê thiết lập mối quan hệ và niềm tin của những người đồng cấp, đồng đẳng.

Những tình huống như thế này luôn cần một cái đầu sắc sảo và sự nhạy bén tinh tường của người lãnh đạo. Hãy chủ động giao tiếp, tái thiết kết nối với những người cấp dưới của mình. Đôi lúc, hãy trao cho họ cơ hội được gắn kết, tìm hiểu thêm về những người đồng cấp quản trị của mình. Suy cho cùng, bất kể ai cũng luôn muốn tạo cho mình một dấu ấn tiêu biểu chốn công sở. Vậy, còn cách nào tốt hơn là việc hãy để cấp dưới của mình có cơ hội chứng mình năng lực bản thân với không chỉ riêng bản thân nhà lãnh đạo, mà còn với những người khác đang ngồi trên hàng ghế nóng.

Nguồn: HR Insider (Harvard Business Review)

The post Hơn 50% nhân viên cấp quản lí ở lại công ty chưa đến 2 năm – Lãnh đạo cần làm gì để lật ngược tình thế? appeared first on VnResource Blog.

Với vai trò người làm về mảng nhân sự và nắm quyền điều hành hoạt động quản trị về nguồn nhân lực, hẳn bạn đã gặp phải nhiều tình huống bắt buộc cần đưa ra những quyết định cho một vài nhân sự thôi việc. Về tình, đây sẽ là điều hết sức khó khăn, tạo cảm giác áy náy, ngại ngùng lên người làm nhân sự. Mặt khác, khi cho nhân viên nghỉ có thể gây ra những sự tổn thất lớn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Vậy, vấn đề cho nhân viên thôi việc cũng cần phải có nghệ thuật và đúng thời điểm.

Thống kê từ một tổ chức nhân lực chỉ ra rằng: “năng lực” cùng “thái độ” làm việc là hai yếu tố được đưa ra nhiều nhất để xem xét quyết định cho nhân viên đó nghỉ việc hay không. Khi đưa ra quyết định này bắt buộc người làm về mảng nhân sự cần phải biết cách phân biệt rõ ràng được hai lý do trên. Đồng thời bạn cần phải nhận thức rõ được sự khác biệt giữa việc cảnh báo/ kỉ luật nhân viên của mình là dựa vào năng lực kém hay do thái độ làm việc không tốt. Nếu như nhầm lẫn giữa những yếu tố đó thì có thể việc sa thải nhân viên sẽ có thể gây ra những sự tổn thất không đáng, tạo nên rạn nứt trong mối quan hệ giữa những người thành viên ở trong công ty bạn.

Nghệ thuật sa thải nhân viên dựa vào năng lực kém

Những biểu hiện được kể tới dưới đây đại diện cho những yếu tố đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc vì lý do năng lực kém.

Theo Nouri và ctg (2013), chiến lược quản trị tri thức (knowledge management strategy) là một kế hoạch cao cấp nêu ra các quy trình, công cụ và hạ tầng công nghệ cũng như tổ chức cần thiết để quản trị sự thiếu hụt hoặc dư thừa tri thức trong tổ chức.

Khái niệm quản trị tri thức

Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thông thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. Quản trị tri thức bao gồm con người, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay chia sẻ, và sử dụng các tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức. Nó là về những quy trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo, những hệ thống, chính sách, và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức mạnh của thông tin và ý tưởng.

Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.

Quản trị tri thức nhắm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service Commission of Canada, 1998)

Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó. (Birket)

Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách hiệu quả. (Davenport)

“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ – Trích dẫn bởi Serban và Luan).

Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức.

Chu trình quản trị tri thức

Trong lý thuyết hiện tại, các học giả thường nhìn nhận quản trị tri thức như là một tập hợp các quá trình hoặc hoạt động khác nhau của tổ chức, giúp duy trì hoặc nâng cao hiệu quả của tổ chức dựa trên kinh nghiệm và tri thức (Pan và Scarbrough, 1999). Tập hợp của các quá trình, hoạt động này bao gồm: thu nhận, sáng tạo, chuyển đổi, chia sẻ, áp dụng và tái sử dụng tri thức cũng thường được các học giả khái quát hóa thành khái niệm chu trình QTTT (KM cycle) như mô tả ở Bảng 1.5. Cụ thể, Wigg (1993) đưa ra một chu trình quản trị tri thức gồm 6 giai đoạn: sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức. Tương tự, Liebowitz và Megbolugbe (2003) đề xuất một chu trình quản trị tri thức gồm 8 giai đoạn: (1) Xác định tri thức [xác định năng lực cốt lõi, các lĩnh vực tri thức]; (2) Tập hợp tri thức; (3) Lựa chọn tri thức [đánh giá giá trị, sự phù hợp, tính chính xác của tri thức]; (4) Lưu trữ tri thức; (5) Chia sẻ tri thức; (6) Áp dụng tri thức [tìm kiếm và sử dụng tri thức vào việc ra quyết định, giải quyết vấn đề, đào tạo,..]; (7) Sáng tạo tri thức mới; (8) Bán hàng [thiết kế và tiếp thị sản phẩm, dịch vụ dựa trên tri thức].

Chiến lược quản trị tri thức là cách tiếp cận của tổ chức đối việc thực thi các hoạt động QTTT

Nhìn chung, phạm trù « chiến lược » trong khái niệm chiến lược QTTT phản ánh cách tiếp cận mà tổ chức áp dụng để triển khai các hoạt động quản trị tri thức hoặc phản ánh trọng tâm mà các hoạt động và quá trình QTTT của tổ chức hướng tới. Ví dụ, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc thu nhận và chia sẻ tri thức thông qua tương tác xã hội, các cuộc thảo luận không chính thức thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào con người. Ngược lại, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc chuyển đổi tri thức ở dạng ẩn của các cá nhân, tổ nhóm thành tri thức ở dạng hiện, sau đó sắp xếp, lưu trữ tri thức hiện và thiết lập các hệ thống, quy trình để chia sẻ tri thức ở dạng hiện thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống.

Trong hệ thống lý thuyết hiện tại về quản trị tri thức, các học giả thường đề cập tới cách phân loại chiến lược QTTT của Hansen và ctg (1999), Choi và Lee (2002), theo đó hai chiến lược QTTT chủ đạo trong các tổ chức là: codification strategy,tạm dịch là chiến lược mã hóa và personalization stratetegy, tạm dịch là chiến lược cá thể hóa.

Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào hệ thống (codification strategy)

Chiến lược mã hóa (codification) là chiến lược dựa vào công nghệ, hệ thống và các quy trình, thủ tục để ghi chép, mô tả, mã hóa các tri thức, kinh nghiệm của tổ chức, biến tri thức « ẩn » thành tri thức « hiện ». Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng được các kho tri thức (knowledge repository) để các thành viên trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập, tìm kiếm tri thức mình cần phục vụ cho công việc. Chiến lược này chính là chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống (system oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).

Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào con người (personalisation strategy)

Chiến lược cá thể hóa (personalisation) là chiến lược hướng tới sự tương tác, chia sẻ tri thức trực tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức. Chiến lược này dựa vào việc thiết lập các mạng lưới xã hội trong các tổ, nhóm (Swan và ctg, 2000) hay thông qua quá trình học việc, kèm cặp. Chiến lược cá thể hóa hướng tới việc thu nhận tri thức bên trong, tri thức cơ hội và chia sẻ tri thức thông qua các kênh không chính thức (Jordan và Jones, 1997). Chiến lược này chính là là chiến lược QTTT đầu tư vào con người (human oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).

Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào ?

Hiện nay chưa có những quan điểm thống nhất về việc doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào trong hai chiến lược đầu tư vào hệ thống và đầu tư vào con người hay là phải sử dụng đồng thời cả hai chiến lược này (Choi và Jong, 2010). Hansen và ctg (1999) đề xuất rằng doanh nghiệp cần lựa một trong hai chiến lược để theo đuổi và sử dụng chiến lược còn lại với vai trò hỗ trợ. Swan và ctg (2000) thì lập luận rằng chiến lược QTTT đầu tư vào con người mang lại hiệu quả hơn chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống. Choi và Lee (2002) cho rằng các doanh nghiệp phải gắn chiến lược QTTT với từng giai đoạn trong chu trình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và cộng sự, đó là xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu tri thức.

Ngày càng có nhiều quan điểm cho rằng kết hợp cả hai chiến lược quản trị tri thức sẽ mang lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp (Jordan và Jones, 1997, Zack, 1999). Choi và Lee (2002) còn đề xuất rằng các doanh nghiệp nên áp dụng một chiến lược cân bằng, nói cách khác cần áp dụng đồng thời cả hai chiến lược QTTT đầu tư vào con người và đầu tư vào hệ thống để nâng cao hiệu quả của quản trị tri thức.

Ngành, nghề hoạt động của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn chiến lược quản trị tri thức. Theo Choi và Jong (2010), ở những doanh nghiệp mà quy trình làm việc được chuẩn hóa và mã hóa ở mức độ cao các như trong ngành tài chính, ngân hàng thì chiến lược hệ thống là phù hợp nhất. Các doanh nghiệp dịch vụ thì nên áp dụng chiến lược QTTT đầu tư vào con người để thúc đẩy việc thu nhận và chia sẻ tri thức ẩn, giúp doanh nghiệp gia tăng tính sáng tạo, am hiểu khách hàng hơn, từ đó có thể cung cấp các giải pháp theo đơn đặt hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất cũng cần ưu tiên chiến lược QTTT đầu tư vào con người vì việc sản xuất sản phẩm mới đòi hỏi sự phối hợp từ rất nhiều bộ phận khác nhau, cũng như đòi hỏi sự tương tác thường xuyên với khách hàng.

Tổng hợp từ nhiều nguồn

The post Chiến lược quản trị tri thức là gì? appeared first on VnResource Blog.

Dù ở quốc gia phát triển hay đang phát triển thì tri thức vẫn chính là công cụ tạo nên lợi thế cạnh tranh rõ ràng nhất.

Trong kỷ nguyên khoa học, kỹ thuật và sự phát triển không ngừng hiện nay, tri thức đóng vai trò là một công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh cực kỳ hiệu quả và bền vững cho doanh nghiệp cũng như quốc gia.

Vậy chìa khóa của việc sử dụng tri thức nằm ở đâu? Bài viết sau sẽ giới thiệu về quá trình vận động, biến đổi, phát triển của tri thức đồng thời cũng đưa ra một số ý kiến về việc làm sao áp dụng mô hình này trong bối cảnh của các doanh nghiệp Việt.

Mô hình SECI – sự vận động của tri thức

Trước khi tiếp cận với mô hình SECI, hãy tìm hiểu hai loại tri thức chính sẽ được đề cập trong các nội dung sau đó là Tri thức ẩn và tri thức hiện:

Nguồn: Serban, A. M. & Luan, J. (Spring 2002). “Overview of knowledge management.” New Direction for Institutional Research, No. 113, pp. 10.

Như vậy, tri thức ẩn là các tri thức gắn với cá nhân cụ thể mang tính kinh nghiệm và thường không mang hình thái biểu hiện cụ thể, còn tri thức hiện là tri thức ẩn đã được hệ thống lại, tài liệu hóa và thể hiện bằng một hình thức thông tin cụ thể.

Quá trình vận động của tri thức sẽ diễn ra như sau:

Mô hình này được mô tả bao gồm bốn hình thức chuyển biến của tri thức: xã hội hóa(socialization), ngoại hóa (externalization), kết hợp (combination) và tiếp thu(internalization), cụ thể:

– Trong quá trình xã hội hóa, tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ khi họ cùng nhau trải nghiệm trong các hoạt động nhóm (làm việc, học tập, trao đổi, …). Trong giai đoạn này, tri thưc ẩn được trao đổi, tiếp nhân thông qua hành động và nhận thức. Ví dụ, trong công việc, một người bán hàng giỏi chia sẻ cách thức tìm kiếm khách hàng thành công và thuyết phục khách hàng cho đồng nghiệp.

– Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn thu được từ giai đoạn xã hội hóa sẽ được biến đổi thành tri thức hiện thông qua quá trình tư duy. Tri thức ẩn khi được chia sẻ trong tập thể sẽ được ngôn ngữ hóa, hình ảnh, mô hình hóa hay các cách diễn đạt khác, từ đó nó bắt đầu trở nên rõ ràng hơn, và có thể được lưu lại. Ví dụ, khi người bán hàng giỏi truyền đạt các kinh nghiệm, anh/cô ta sẽ viết ra, sử dụng hình ảnh minh họa, diễn lại quá trình,… từ đó mà người nghe có thể ghi lại thành tài liệu nội bộ để lưu trữ, tham khảo lần sau.

– Trong quá trình kết hợp, tri thức hiện trong giai đoạn ngoại hóa sẽ được sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn. Tri thức hiện này sau đó được phổ biến rộng rãi hơn, đến các nhóm khác, toàn bộ tổ chức hoặc xa hơn là bất kỳ ai trong xã hội. Ví dụ: các tài liệu về kinh nghiệm bán hàng của những người bán hàng thành công có thể được đúc kết thành những quyển sách, cẩm nang về nghệ thuật bán hàng, về phương thức bán hàng, từ đó nó được xuất bản, lưu hành trong nội bộ hoặc phát hành rộng rãi.

– Trong quá trình tiếp thu, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó nó sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn theo cách tiếp thu của mỗi người. Ví dụ, thông qua các sách, cẩm nang về nghệ thuật bán hàng, một người bán hàng có thể linh hoạt sử dụng mộ số kiến thức, cộng với kinh nghiệm, trải nghiệm và hoàn cảnh của họ để tiếp tục phát triển một cách bán hàng mới hơn. Nói một cách khác, thông qua tiếp thu, tri thức ẩn của mỗi cá nhân được bổ sung và tích lỹ thêm. Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới.

Tóm lại quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng xoắn ốc, phát triển không ngừng, tri thức ẩn của 1 cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến cho người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,… Theo tác giả, quản trị tri thức ở đây chính là việc nhận thức, nắm bắt được quá trình vận động này tại tổ chức, từ đó có các hành động, giải pháp để thúc đẩy, định hướng sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức.

Áp dụng phạm trù quản trị tri thức tại Việt Nam

Ở Việt Nam, khái niệm quản trị tri thức còn tương đối mới mẻ và chưa được doanh nghiệp, xã hội nhận thức đầy đủ. Vì vậy, để có thể áp dụng quản trị tri thức cho doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam phải nhận thức và xác định:

(1) Con người là yếu tố cự kỳ quan trọng và tiên quyết trong quá trình sáng tạo tri thức mới;

(2) Các tri thức mới thường có mầm mống và được hình thành trong quá trình lao động thực tiễn;

(3) Triết lý, tầm nhìn và sự ủng hộ của lãnh đạo đóng vai trò quyết định đối với việc tạo ra tri thức mới trong tổ chức.

Những nhận thức này sau đó cần được lãnh đạo doanh nghiệp chuyển hóa thành các hành động cụ thể sau:

– Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên tri thức, từ đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc trong môi trường sáng tạo và chia sẻ.

– Xây dựng các “bối cảnh” hay các hệ quy trình, cơ hội chia sẻ thông tin, tri thức trong doanh nghiệp, xây dựng văn hóa và thói quen chia sẻ thông tin, kinh nghiệm trong nội bộ doanh nghiệp và doanh nghiệp với khách hàng, đối tác.

– Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và chia sẻ kinh nghiệm thường xuyên cho người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo nội bộ, người có kinh nghiệm đào tạo, hướng dẫn cho người mới.

– Tăng cường nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, công nghệ và đổi mới sản phẩm. Khuyến khích và tăng tính tự chủtrong các hoạt động sáng tạo tri thức bên trong doanh nghiệp.

– Để khuyến khích nhân viên sáng tạo tri thức, doanh nghiệp cần tôn trọng nhân viên, có các hình thức khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ đóng góp được những sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp.

Trong kỷ nguyên tri thức và nền kinh tế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn cầu sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới để có thể tồn tại và phát triển. Ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý và khai thác có hiệu quả tri thức đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cẫn xem xét một cách cẩn trọng việc ứng dụng tri thức, chất xám trong việc sản xuất kinh doanh cho hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi các lợi thế cạnh tranh về vật chất bị xóa nhòa, hàm lượng tri thức trong mỗi sản phẩm, dịch vụ sẽ là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh.

Tổng hợp từ nhiều nguồn

The post Quản trị tri thức trong doanh nghiệp Việt appeared first on VnResource Blog.

Có khi nào bạn thắc mắc tại sao đã nhiều lần ứng tuyển nhưng không nhận lại phản hồi, hoặc chỉ nhận về rất ít lời mời phỏng vấn từ các nhà tuyển dụng? Có nhiều nguyên nhân khiến bạn không nhận được các cuộc hẹn gặp và thư xin việc thiếu chuyên nghiệp cũng có khả năng là một lý do. Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để viết một lá đơn đúng “chuẩn” và thu hút? Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho bạn 6 kỹ năng viết đơn ứng tuyển ấn tượng để “chinh phục” mọi nhà tuyển dụng dưới đây.

VnResource trân trọng gửi đến quý đọc giả danh sách các công việc doanh nghiệp cần thực hiện trong tháng 06/2019:

1. Thông báo tình hình biến động lao động tháng 05/2019

– Thời hạn: Trước ngày 03/6/2019

– Căn cứ pháp lý: Khoản 2 Điều 16 Thông tư 28/2015/TT-BLĐTBXH ngày 31/7/2015

Trong trường hợp doanh nghiệp có biến động (tăng/giảm) về số lượng NLĐ làm việc thì trước ngày 03 của tháng liền kề, doanh nghiệp phải gửi Thông báo về Trung tâm dịch vụ việc làm nơi đặt trụ sở.

2. Nộp tờ khai thuế TNCN tháng 05/2019

– Thời hạn: Chậm nhất là ngày 20/6/2019

– Căn cứ pháp lý: Điểm a Khoản 3 Điều 10 Thông tư 156/2013/TT-BTC ngày 06/11/2013.

Trong tháng, nếu doanh nghiệp có khấu trừ thuế thu nhập cá nhân thì phải thực hiện nộp hồ sơ khai thuế TNCN tại cơ quan thuế trực tiếp quản lý doanh nghiệp, chậm nhất là ngày thứ 20 của tháng liền sau.

Lưu ý: Quy định trên áp dụng đối với doanh nghiệp áp dụng hình thức khai thuế theo tháng; nếu trong tháng không phát sinh khấu trừ thuế TNCN thì doanh nghiệp không phải kê khai tháng đó.

3. Nộp báo cáo tình hình sử dụng hóa đơn tháng 05/2019

– Thời hạn: Chậm nhất là ngày 20/6/2019

– Căn cứ pháp lý: Điều 27 của Thông tư 39/2014/TT-BTC ngày 31/3/2014.

Hàng tháng, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc báo cáo tình hình sử dụng hóa đơn với cơ quan thuế quản lý trực tiếp (kể cả khi trong kỳ không sử dụng hóa đơn) chậm nhất là ngày 20 của tháng tiếp theo.

Doanh nghiệp thuộc diện nộp báo cáo tình hình sử dụng hóa đơn theo tháng là:

– Doanh nghiệp đang sử dụng hóa đơn tự in, đặt in có hành vi vi phạm về hóa đơn bị xử lý vi phạm hành chính về hành vi trốn thuế, gian lận thuế.

– Doanh nghiệp thuộc loại rủi ro cao về thuế thuộc diện mua hóa đơn của cơ quan thuế.

Lưu ý: Việc báo cáo tình hình sử dụng hóa đơn theo tháng được thực hiện trong thời gian 12 tháng kể từ ngày thành lập hoặc kể từ ngày chuyển sang diện mua hóa đơn của cơ quan thuế.

4. Nộp tờ khai thuế GTGT tháng 05/2019

– Thời hạn: Chậm nhất là ngày 20/6/2019

– Căn cứ pháp lý: Điều 15 Thông tư 151/2014/TT-BTC ngày 10/10/2014 và Điểm a Khoản 3 Điều 10 Thông tư 156/2013/TT-BTC ngày 06/11/2013.

Hàng tháng, doanh nghiệp có tổng doanh thu bán hàng hoá và cung cấp dịch vụ của năm trước liền kề trên 50 tỷ đồng thì phải nộp tờ khai thuế GTGT của tháng đó, chậm nhất là ngày thứ 20 của tháng liền sau.

5. Trích nộp tiền BHXH, BHYT, BHTN tháng 06/2019

– Thời hạn: Trước ngày 30/6/2019

– Căn cứ pháp lý: Điều 7 Quyết định 595/QĐ-BHXH ngày 14/4/2017

Chậm nhất ngày cuối cùng của tháng, doanh nghiệp sẽ trích tiền đóng BHXH bắt buộc, BHYT, BHTN trên quỹ tiền lương tháng của NLĐ tham gia BHXH bắt buộc, BHYT, BHTN.

Đồng thời trích từ tiền lương tháng đóng các loại bảo hiểm trên của từng NLĐ theo mức quy định để nộp cho cơ quan BHXH cấp huyện nơi doanh nghiệp đặt trụ sở, chi nhánh của DN sẽ đóng tại cơ quan BHXH nơi chi nhánh hoạt động.

6. Trích nộp Kinh phí Công đoàn tháng 06/2019

– Thời hạn: Trước ngày 30/6/2019

Đây là nghĩa vụ của doanh nghiệp, không phân biệt là DN đã có hay chưa có tổ chức Công đoàn.

Mức đóng kinh phí Công đoàn là 2% của quỹ tiền lương làm căn cứ đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động.

The post Những công việc hành chính cần thực hiện trong tháng 6/2019 appeared first on VnResource Blog.

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo thuận lợi cho không ít tổ chức nước ngoài vào Việt Nam mở rộng thị trường. Liệu có hạn chế nào trong việc tuyển dụng lao động của các tổ chức này khi hoạt động trên đất Việt Nam?

Tổ chức nước ngoài là ai?

Theo quy định tại Điều 2 Nghị định 75/2014/NĐ-CP, tổ chức nước ngoài là cơ quan, tổ chức nước ngoài được cấp có thẩm quyền của Việt Nam cho phép hoạt động tại Việt Nam, bao gồm:

– Cơ quan lãnh sự nước ngoài, đại diện ngoại giao, đại diện các tổ chức quốc tế thuộc Liên hợp quốc, các tổ chức khu vực, tiểu khu vực;

– Văn phòng thường trú cơ quan thông tấn, báo chí, phát thanh và truyền hình nước ngoài;

– Tổ chức quốc tế, tổ chức liên Chính phủ, tổ chức thuộc Chính phủ nước ngoài;

– Tổ chức phi chính phủ nước ngoài được cấp giấy đăng ký hoạt động;

– Văn phòng đại diện hoạt động không sinh lời của tổ chức kinh tế, thương mại, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, khoa học – kỹ thuật, văn hóa, giáo dục, y tế, tư vấn pháp luật nước ngoài.

Tổ chức nước ngoài có được tự tuyển lao động?

Điều 4 Nghị định 75/2014/NĐ-CP nêu rõ, chỉ 02 tổ chức dưới đây mới có quyền tuyển, quản lý lao động Việt Nam làm việc cho tổ chức, cá nhân nước ngoài. Cụ thể:

– Tổ chức được Bộ Ngoại giao giao hoặc ủy quyền;

– Trung tâm dịch vụ việc làm do Bộ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội hoặc Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương quyết định thành lập.

Trong đó:

– Tổ chức được Bộ Ngoại giao giao hoặc ủy quyền được tuyển lao động cho:

+ Cơ quan lãnh sự nước ngoài, đại diện ngoại giao, đại diện các tổ chức quốc tế thuộc Liên hợp quốc, các tổ chức khu vực, tiểu khu vực;

+ Văn phòng thường trú cơ quan thông tấn, báo chí, phát thanh và truyền hình nước ngoài;

+ Tổ chức quốc tế, tổ chức liên Chính phủ, tổ chức thuộc Chính phủ nước ngoài;

+ Tổ chức phi chính phủ nước ngoài được cấp giấy đăng ký hoạt động.

– Trung tâm dịch vụ việc làm được tuyển lao động cho:

+ Văn phòng đại diện hoạt động không sinh lời của tổ chức kinh tế, thương mại, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, khoa học – kỹ thuật, văn hóa, giáo dục, y tế, tư vấn pháp luật nước ngoài;

+ Người nước ngoài được phép cư trú tại Việt Nam.

Tuy nhiên, để tạo điều kiện cho các tổ chức duy trì hoạt động của mình, pháp luật cho phép tổ chức nước ngoài được trực tiếp tuyển lao động Việt Nam sau khi hết 15 ngày làm việc, kể từ ngày đề nghị mà tổ chức có thẩm quyền không tuyển chọn, giới thiệu được lao động.

Như vậy, căn cứ quy định nêu trên, có thể thấy, chỉ khi tổ chức có thẩm quyền không tuyển chọn được lao động theo đề nghị thì tổ chức nước ngoài mới được tự tuyển lao động Việt Nam để làm việc cho mình.

Nguồn: luatvietnam.vn

The post Tổ chức nước ngoài có được tự tuyển lao động trên đất Việt? appeared first on VnResource Blog.